Kuidas arendada oma inimesi ja vältida pudelikaelu juhtimises?
Intervjuu pikaaegse juhi Virgo Riispapp´iga
Autorid: Maarika Lember, Virgo Riispapp, Stina Tromp
Juhtimine ei ole ainult otsuste tegemine ja suunamine, vaid ka süsteemide loomine, mis võimaldavad meeskonnal iseseisvalt toimida. Just sellest räägib 25-aastase juhtimiskogemusega Virgo Riispapp, kelle põhimõte on selge: “Ma ei loo süsteemi enda jaoks, vaid selleks, et mind vaja ei oleks.”
Change Partners´i Leadership Pipeline konsultant Maarika Lember vestles Virgoga, et uurida lähemalt, kuidas ta oma üksuses iseseisvust loob. Intervjuus jagab ta oma teekonda juhiks kujunemisel, olulisi õppetunde ja praktilisi kogemusi sellest, kuidas teadlik juhtimine aitab organisatsioonil püsida konkurentsis.
Oled oma pika juhtimiskarjääri jooksul mitmes eri rollis olnud. Milline oli sinu esimene teadlik kokkupuude juhtimisega?
Selleks ajaks, kui alustasin Coca-Colas ja mul oli selja taga ca 10 aastat juhtimiskogemust, olin aru saanud, et pelgalt entusiasmiga juhina väga kaugele ei jõua. Mul polnud juhtimise metoodikat ja teadlikkust; tundsin, et olen lausa saamatu. Uue tööandja valikul oligi minu jaoks olulisimaks kriteeriumiks võimalus ennast arendada. Üsna kohe avanes mul võimalus osaleda Leadership Pipeline’i koolitusel, mis oli tol ajal Eestis midagi enneolematut. Märkasin, kui loogiline ja terviklik see lähenemine on. Pusletükid jooksid paika, tekkis vau efekt!
Muidugi oli kõigi nende teadmiste praktikasse panek omaette väljakutse. Kuid mul vedas oma juhiga – ta näitas suurepärast eeskuju ja toetas mind juhiks kasvamisel ja suunas mind õigete küsimustega.
Mina olen näinud, et juhid tunnevad küll uhkust selle üle, kui neil on meeskonnas head professionaalid, aga nad ei raatsi neid ära anda – nende arendamine on olnud suur töö. Kuidas sina sellega suhestud?
Kunagi küsis Coca Cola finantsjuht tegevjuhilt: „Mis siis juhtub, kui me arendame inimesi ja nad poole aasta pärast lahkuvad?“
Tegevjuht vastu: Aga mis siis juhtub, kui me ei arenda inimesi ja nad jäävad?“
Minu jaoks oli märgilise tähtsusega raamat „How to Turn the Ship Around“. Sealse juhi, allveelaeva kapteni edukriteeriumiks oli see, kui tema inimesi värvati mõne teise allveelaeva juhiks, teise organisatsiooni või osakonda. See oli tema jaoks märk, et ta on juhina midagi õigesti teinud.
Juhtimisega kaasneb selge vastutus teiste arengu toetamise eest. Coca-Colas kehtis põhimõte, et juht saab oma olemasolevalt positsioonilt edasi liikuda alles siis, kui ta on välja arendanud kaks potentsiaalset järglast oma ametikohale. See printsiip on minuga siiani kaasas. Juht ei tohiks olla pudelikael.
“Ma ei loo süsteemi enda jaoks, vaid ma loon süsteemi, et mind vaja ei oleks.”
Paljud juhid tahavad ise kõike teha. Kuidas oled sina sellest lõksust pääsenud?
Sellest mõtteviisist on tõesti tihti raske lahti lasta. Selle taga on enamasti hirm, et kui ma ise „kättpidi mootoris“ ei ole ja operatiivseid probleeme ei lahenda, siis mida ma üldse väärt olen? Mille eest mulle siis makstakse?
Minu jaoks oli oluline mõista, et minu ülesanne ei ole niivõrd probleeme lahendada, kui tagada, et süsteemid toetaksid ning inimesed tahaksid ja oskaksid iseseisvalt lahendusi leida. Ma usun mõtlemisse: ole “on the loop“, mitte “in the loop“. See tähendab, et juhina pean ma jälgima ja suunama, mitte olema ise igas protsessis sees. Sellisel juhul on minul alati vaba ressurss olemas, et pudelikaela ilmnemisel reageerida – kas ise appi minna või leida mõni muu lahendus.
Mul peab juhina olema aega, et pöörata tähelepanu üksuse toimimise tõhususele – kui mina seda ei tee, siis suure tõenäosusega ei tee seda ka keegi mu inimestest.
Tõepoolest! See hirm tuleb enamasti uskumusest, et juhtimine ise nagu ei olekski töö. Ametikirjeldustes on inimeste juhtimise kohta tavaliselt üks või kaks rida. Sealt peegeldub see selgesti ka juhtide endi mõttemaailma. Tulemuseks on olukord, kus juhid on viimse piirini üle koormatud ja kroonilises ajapuuduses.
Milline on sinu suhe efektiivsusega?
Juhina otsin pidevalt kohti, kus efektiivsus on madal ja püüan seda tõsta. Jabural kombel ajan efektiivsust taga ka tavaelus.
“Täna hommikul tühjendasin nõudepesumasinat ja avastasin end mõtlemas, kuidas masinasse nõusid panna nii, et neid oleks kõige efektiivsem välja võtta“
Toon tõhususe tõstmise kohta ka ühe juhtimisalase näite. Aastaid tagasi käisin Coca Cola Leedu tehases juhiga kohtumas. Kuna jookide tootmisliini pidi regulaarselt pesema ja remontima, oli selle efektiivsus Cocas keskmiselt vaid 23%. Ent investeering peab võimalikult palju raha tagasi tooma, seega oli liini maksimaalne rakendamine väga oluline.
Uus juht kirjeldas, kuidas ta oli tõstnud tootmisliini efektiivsuse 82% peale. Kõikide Euroopa tehaste esindajad olid rabatud – kuidas see võimalik on!?
Edu tagasid pisiasjad. Esiteks, rääkida inimestele, mis on eesmärk – saada nad endaga ühte paati. „Me kõik tegutseme selle nimel, et rohkem palka saada. Et seda võimaldada, peab ettevõte kõigepealt raha koju tooma – vaja on väljundit suurendada, “ andis juht mõista. Kõik said aru, et mida vähem tootmisliin seisab, seda rohkem on võimalik teenida.
Teiseks, tootmisliini juurde pandi üles ettepanekute tahvel – et töötajatel oleks mugav oma märkamised ja ideed kohe kirja panna. Ettepanekud korjati kokku, kobedamad neist sõeluti välja ning viidi ellu. Kolmandaks vaatas juht kogu protsessi (alates materjali hankest lõpetades kvaliteedikontrolliga) 20:80 lähenemise aspektist üle ehk otsis kohti, mille muutmisest oleks kokkuvõttes kõige rohkem kasu
Oli uskumatu, milliste väikeste vahenditega suudeti kõigest poole aasta jooksul efektiivsust drastiliselt kasvatada. See näitas mulle kui algajale juhile, kui tähtis on rääkida inimestele, mis on eesmärk. Samuti on oluline avatult kuulata, mida inimesed räägivad, sest nemad rohujuure tasandil panevad tähele asju, mida sina juhina ei näe.
Kuidas sina juhina sihte sead?
Paljud juhid teavad organisatsiooni visiooni ja missiooni, kuid ei oska eesmärke täpselt sõnastada.
Kui ma oma viimasele töökohale asusin, oli minu esimene küsimus: “Mis on meie eesmärk?” Kulus mitu kuud, enne kui me suutsime koos oma juhiga sihid täpselt määratleda.
Eesmärkide seadmisel alustan juhina iseendast. Selleks, et meeskond ühiselt toimima panna, pean kõigepealt endale suuna andma ja läbi mõtlema, mida mina saavutada tahan. Me vaidleme meeskonnaga ühiselt eesmärgid läbi ja kui need on selged, paneme need kindlasti ka kirja. Tulevikus olev olevikuseisund – see on eesmärk. Ettevõtte, osakonna ja inimese isiklikud eesmärgid peavad ühele ekraanile ära mahtuma, muidu ei ole nad kasutatavad.
Ma ei ütle juhina kunagi ette, kuidas tulemus tuleb ära tuua. Minu roll on eesmärke pidevalt silme ees hoida ja esitada käigu pealt küsimusi, kuidas üks või teine tegevus eesmärgi saavutamisele kaasa aitab. See aitab töötajatel hoida fookust. Selleks on meil kord kuus 1:1 vestlused, kus räägime, mis meelerahu pakub ja missugused takistused teel on. Arutleme eesmärkide teekonda – mis tehtud ja mida võiks veel proovida. Lisaks on iganädalased kiire ülevaate kohtumised, kus kasutan PPP formaati – plaanid, progress ja probleemid.
Kui eesmärk on paigas ja meil on selle kohta ühine arusaam, on selle saavutamine käkitegu. Niisugusel juhul pahatihti ka ületame eesmärgi – näiteks jõuame kokkulepitud tulemuseni kaks korda kiiremini.
Kahjuks läheb juhtide põhienergia reeglina sellele, kuidas ühte või teist tulemust saavutada ning märksa vähem vajaliku tulemuse või eesmärgi sõnastamisele.
Tänapäeval arendamine ei võrdu enam koolitusele saatmisega. Siiski on juhid hädas inimeste arendamisega.
Ettevõtte eesmärgid on igapäevasese tööga, isiklikest eesmärkide ja tulemuste mõõtmisega lahutamatult seotud – see kõik kokku moodustab terviku. Ütleme, et ettevõtte sihid on selged. Mida tuleb meie osakonnal teha, et need teoks saaksid? Ja mida see sinult/minult nõuab? Enamasti tuleb välja, et töötajal on vaja midagi juurde õppida ja veelgi enam seni õpitut rakendada. Sellisel juhul on areng juba igapäevase töö osa ja minu roll on märgata, uurida ja tagasisidestada, kuidas tal läheb.
Üks võimalik vahend, mille abil inimese arengut stimuleerida, on delegeerimine. See pole lihtsalt ülesannete äraandmine, vaid võimaldab töötajal proovida uusi töölõike.
Pakungi inimesele „tööampse“ selles valdkonnas, kuhu nad areneda tahavad. Mul on ka ette tulnud, et inimene ütleb, et ta soovib saada ettevõtte juhiks. Olen talle seepeale andnud juhtimise „ampse“; lasknud tegeleda juhi tööga kaasneva bürokraatiaga, näiteks kinnitada maksuaruanne. Juhina saad võimaluse midagi oma töölaualt ära delegeerida, teine inimene aga väärtusliku kogemuse. Võit-võit olukord.
On ka nii juhtunud, et mõne aja pärast inimene ikkagi tunneb, et juhi töö ei ole siiski talle ja ta on otsustanud juhiks mitte saada. Ka see on väärtuslik tõdemus.
Kuidas sa veel tagad, et inimesed oleksid motiveeritud ja areneksid?
Tuleb luua keskkond, kus inimesed tunneksid, et nad saavad panustada ja nende arengut toetatakse. Toon näite: oleme oma meeskonnas loonud süsteemi, kus igal inimesel on isiklik arenguplaan ja üks päev kuus on tema isikliku arengu päev. Need kaheksa tundi saab inimene kontsentreeritult tegeleda oma arengueesmärkidega, mis on eelnevalt üks-ühele vestluses paika pandud. See süsteem tagab, et inimestel on reaalne võimalus õppida ja kasvada, mitte ainult tööülesandeid täita.
Lisaks aitab see luua kestlikkust – et inimesed tahaksid meeskonnas olla ja „kastist välja mõelda“; mitte lihtsalt kella viieni laua taga tiksuda.
Palun too mõni näide, milleks seda isikliku arengu päeva on kasutatud.
Neid näiteid on seinast seina – sõltub täiesti inimese isiklikust arenguplaanist ja kokku lepitud eesmärkidest. Meenub inimene, kes hakkas tudeerima masinõpet – tollal oli see veel väga uus teema. Tal oli põnev hüpotees, mida ta tahtis järgi proovida. Tänu sellele, et ta seda tehnoloogiat õppima ja praktikas kasutama hakkas, saime me ettevõttena osaleda ühel hankel.
Mul on üks töövahend veel, mis on meil aidanud tulemusi saavutada, eriti nooremate kolleegidega. Ma küsin, et räägi mulle, kuidas sa kavatsed edasi liikuda? Vajadusel saan oma kogemust jagada (see ei tähenda, et ta peab nii tegema). Mina saan teadmise ja suurema kindluse, töötaja saab oma mõtted selgemaks ning liigume edasi tõhusamalt.
On sul juhtunud nii, et sa ütled inimestele, et tulge, rääkige ja küsige, ma olen teie jaoks olemas. Kõik on nõus, aga nad ei tule.
Ma olen oma inimesi julgustanud mulle ütlema, kui nad näevad, et ma midagi valesti teen. Olen küll 25 aastat tööd teinud, ent olen ju võimeline adapteeruma. Kui mulle tullakse niisugust tagasisidet andma, olen nagu üks suur kõrv.
Näiteks on mulle öeldud, et ma räägin liiga kiiresti. Nüüd, kui tunnen, et hakkan kiirustama või keel läheb sõlme, siis mõtlen: „Oot, astu samm tagasi, tõmba hinge ja siis räägi“. Samuti ei meeldi mõnele inimesele, kui ma esinedes palju kõnnin – on raskem jälgida. Mina aga maandan nii oma stressi. Siis püüangi tasakaalu leida – veidi pean enesetunde pärast liikuma, samas jälgin, et seda häirivalt palju ei oleks.
Kuidas veel saada inimesed rääkima?
Ma olen väga kinniste inimestega kasutanud ka sellist trikki, et olen ennast teadlikult nö „klouniks“ teinud. Ma tegin sihilikult vea ja me arutasime seda. Nad hakkasid rääkima! Eesmärk saavutatud.
Sa näitasid oma inimlikkust ja haavatavust ja seda, et see on okei ning kuidas sellises olukorras toime tulla.
Juhi maneerid hakkavad meeskonnast vastu peegelduma. See, millest ja kuidas sa räägid, hakkab su usaldusväärsust mõjutama. Kui näed, et inimene töötab õhtuti kella 8ni ja kiidad tema panustamist, aga sa ei tea, et lõunal käib ta 3h trennis, siis see õõnestab su autoriteeti ülejäänud meeskonna ees.
Usaldust ei saa forsseerida. Mulle meeldib talupojamõistusega lähenemine. Vähem deklaratiivsust, rohkem asjalikkust. Räägime tööst, eesmärkidest. Mis on vaja ära teha, et neid saavutada. Räägime nii, et ei ole tabuteemasid. Püüame mitte jagada hinnanguid, vaid ühiselt aru saada, mis olukord on, mida oleme proovinud ja millised ideed veel tekivad.
Aitäh sulle jagamast, Virgo!
Juhtimine pole staatiline – see hõlmab pidevat õppimist, kohanemist ja arengut. Leadership Pipeline’i rollipõhised arenguprogrammid aitavad juhtidel mõtestada oma juhtimistegevusi ning seeläbi teha teadlikke otsuseid.
Kui tahad iseennast juhina teadlikult arendada ja olla juhina mitte “in the loop”, vaid “on the loop”, siis on Change Partnersi koolitused sulle.
Tutvu meie koolitustega SIIN.