Tehnilisest asjatundlikkusest strateegilise meisterlikkuseni: juhi areng läbi Leadership Pipeline prisma
Juhtimiskvaliteet on üks tänapäeva suurimaid väljakutseid. Iga organisatsioon, olenemata suurusest, puutub sellega kokku. Tavaliselt peegeldab nõrk juhtimine pigem süsteemse lähenemise puudumist ettevõtte sees, mitte ainult mõne üksikisiku puudusi. Juhtimiskultuuri üks kriitilisemaid elemente on juhtide arengu- ja järelkasvuprotsess.
Rollipõhine juhtimisraamistik (Leadership Pipeline) tähistab olulisi verstaposte iga juhi karjääris. Igasse uude rolli üleminekuga kaasnevate väljakutsete mõistmine on organisatsioonide jaoks otsustava tähtsusega, et luua tõhusalt toimiv juhtimiskultuur. See omakorda aitab organisatsioonidel igapäevaseid muudatusi ja ärilisi väljakutseid tulemuslikumalt juhtida.
ROLLIPÕHISE JUHTIMISRAAMISTIKU (LEADERSHIP PIPELINE) NELI ETAPPI
Juhi arenguteekond heast spetsialistist ettevõtte tippjuhiks ei toimu üleöö. Areng on kumulatiivne ning iga eelmise etapi edukas läbimine suurendab õnnestumise tõenäosust järgmises.
Etapp 1: Iseenda juhist meeskonna juhiks
Esimesse etappi sisenevad tavaliselt töötajad, kellel on minimaalne juhtimiskogemus. Neil on tugevad erialased oskused, kuid neil võivad puududa hädavajalikud suhtlemisoskused, mida on vaja juhi rollis.
Tihti hakatakse neile, kes näitavad üles koostöövõimet, andma lisakohustusi. Uute ülesannete edukas täitmine ja toimimine kooskõlas organisatsiooni väärtustega toob tavaliselt kaasa edutamise esimesse juhirolli.
Üleminek võib tunduda lihtne, kuid see peidab endas üllatavalt palju väljakutseid. Selles etapis on vaja liikuda iseenda tulemuslikkust väärtustavalt mõtteviisilt oma töötajate ja meeskonna tulemuslikkust väärtustavale mõtteviisile. Kuigi paljud esmatasandi juhid tegelevad jätkuvalt teatud määral spetsisalisti tööga, peavad nad oma suhtumist muutma nii, et seavad esikohale töötajate vajadused ja edu. Eelkõige seisavad sellisele muudatusele alateadlikult vastu tippspetsialistid, kuna nad peavad lahti laskma sellest, mis neile algselt edu tõi ja mille tegemist nad naudivad. Seetõttu on paljud neist juhid vaid ametinimetuse poolest, kuna nad ei muuda oma väärtushinnanguid ja käitumisviisi.
Esimese ülemineku kõige keerulisem aspekt ongi oma mõtteviisi muutmine. Juhid peavad õppima väärtustama ja tähtsustama oma juhtimisülesandeid, mõistes, et need tegevused on nüüd nende edu aluseks, mitte lihtsalt ülesanded, mida tuleb taluda. Mõtteviisi muutuste hindamine on keerulisem kui oskuste või ajaplaneerimise muutuste jälgimine. See vajab ka juhtkonna tugevat toetust, et uued hoiakud kinnistuksid.
Etapp 2: Meeskonna juhist juhtide juhiks
See etapp juhtide arenguteekonnal jääb väga paljudes organisatsioonides tähelepanu alt välja. Samas vastutavad juhid selles rollis tulevaste juhtide valimise ja arendamise eest, mis on organisatsiooni juhtimisvõimekuse alustala.
Juhtide juhi esmane fookus on esmatasandi juhtide juhtimisvõimekuse arendamisel ja igapäevasel toetamisel, et neist kasvaksid oma rolli hästi täitvad meeskonna juhid. Selle üleminekuga saavad juhtidest mentorid, kes on üliolulised ettevõtte juhtimisvõimekuse kujundajad.
Vaid vähesed ettevõtted kirjeldavad juhtide juhi rolli piisavalt selgelt ja tegelevad teadlikult vajalike hoiakute ja oskuste arendamisega. Selles rollis peavad juhid täielikult üle minema individuaalsete ülesannete täitmiselt inimeste juhtimisele. Nad peavad omandama võtmeoskused, nagu juhtide valimine, juhtimisülesannete delegeerimine, edusammude jälgimine ja toe pakkumine. Lisaks peavad selle tasandi juhid laiendama oma silmaringi, et mõista laiemaid äritegevust mõjutavaid strateegilisi küsimusi ning organisatsiooni sisemist väärtusahelat.
Organisatsiooni juhtimisvõimekust hakkavad tugevalt pärssima need juhid, kes on saanud juhtide juhiks, kuid kes ei ole ise nõuetekohaselt läbinud esimest üleminekut. Nad võivad jätkuvalt pidada meeskonnajuhte vastutavaks pigem tehniliste kui juhtimisülesannete eest ja nii kujundada/kinnistada oma meeskonna juhtides nende rollile mittevastavaid hoiakuid. Juhtide juhid peavad tuvastama ja käsitlema meeskonna juhtide vastuseisu juhtimisülesannetele, tagades, et need, kes eelistavad individuaalset panustamist juhtimisele, viiakse tagasi spetsialisti rolli, selmet lasta neil juhtimissüsteemi ummistada.
Paljud esmatasandi juhid ei ole juhtimisalast koolitust saanud, nad toetuvad oma juhtidele ning õpivad töö käigus. Seetõttu on coachinguoskused juhtide juhtidele äärmiselt olulised. Siiski ei tunnustata ega väärtustata organisatsioonides coachimist piisavalt, mis omakorda omab otsest negatiivset mõju nii spetsialistide kui esmatasandi juhtide initsiatiivikusele ja vastutuse võtmise valmidusele. Tulemuseks on väga lühike järelkasvupink juhtivatele ametikohtadele.
Etapp 3: Juhtide juhist funktsiooni juhiks
Üleminek funktsiooni juhi rolli hõlmab olulisi muudatusi, mis keskenduvad peamiselt suhtlemisoskuste parendamisele ja laiema organisatsioonilise perspektiivi omandamisele. Funktsiooni juhid peavad süvitsi mõistma kõiki erinevaid organisatsiooni funktsioone, nende vajadusi ja väljakutseid ning omandama harjumuse vaadata „suurt pilti“, mis on pikaajaliste strateegiliste plaanide koostamisel ülioluline.
„Juhtimisküpsus“ on funktsiooni juhtide jaoks elementaarne. Seda küpsust iseloomustab võime sõnastada oma valdkonna jaoks toimivad strateegiad, mis annavad organisatsioonile jätkusuutliku konkurentsieelise. Funktsiooni juhid peavad vaatama kaugemale igapäevastest väljakutsetest, et töötama välja pikaajalised plaanid ning tagama nende elluviimise oma valdkonnas.
See roll nõuab head navigeerimise oskust suhtlemisel (erinevad inimesed, erinevad kanalid), kuna funktsiooni juhid peavad suhtlema läbi kogu organisatsiooni. Oluline on oskus teha koostööd teiste funktsiooni juhtidega ja tasakaalukalt hallata strateegilisi ressursse. Lisaks peavad need juhid joondama oma funktsiooni strateegia laiema ettevõtte strateegiaga, mis nõuab sageli osalemist juhtmeeskonna koosolekutel, mille tõttu jääb vähem aega oma valdkonna operatiivsete ülesannete lahendamiseks.
Lõppkokkuvõttes nõuab funktsiooni juhina edu saavutamine mõtteviisi muutust – “suure pildi” nägemist, pikaajalistele strateegiatele keskendumist ja juhtrühma liikmeks olemist selmet identifitseerida end vaid oma valdkonnaga. See üleminek esitab juhtidele väljakutse laiendada oma strateegilist mõtlemist ning tegutsemise haaret nii ajalises kui ruumilises dimensioonis.
Etapp 4: Funktsiooni juhist organisatsiooni juhiks
Juhtide arenguteekonna neljandat etappi iseloomustab suurenenud surve ja autonoomia, mis nõuab juhtidelt tõelisi juhiomadusi ja võimet tegutseda kõrgendatud ootuste all tingimustes, kus kunagi ei ole piisavalt informatsiooni.
Organisatsiooni juhi üks võtmeülesandeid on erinevate meeskondade tõhusa koostoime tagamine ja oma meeskonnaliikmete innustamine. Sügavam arusaam emotsionaalsest intelligentsusest on ülioluline – see võimaldab tippjuhil head kontakti oma meeskonna liikmetega ja aitab paremini mõista/juhtida organisatsiooni erinevate funktsioonide vahelist dünaamikat.
Organisatsiooni juhi peamine väljakutse on teha strateegilisi otsuseid, mis tagavad tasakaalu organisatsiooni tänaste vajaduste ja pikaajaliste eesmärkide vahel. See hõlmab organisatsiooni sujuva operatiivse toimimise tagamist ja finantseesmärkide täitmist moel, mis tagab jätkusuutlikkuse ja mõjutab positiivselt ka kasumlikkust tulevikus.
Organisatsiooni juhid veedavad suure osa oma ajast organisatsiooni mineviku, oleviku ja tuleviku üle mõtiskledes ja analüüsides, liikudes otsesest ressursside jagamisest ettevõtteüleste strateegiliste otsuste juurde. Nad peavad suutma taluda mõningast ebamäärasust, usaldama oma juhte ja olema avatud tagasisidele kogu organisatsioonist.
KOKKUVÕTTEKS
Leadership Pipeline mudel on strateegiline raamistik, mis loob selgust erinevate juhtimisrollide töö sisus aidates sellega oluliselt kaasa organisatsiooni juhtimisvõimekuse suurendamisele. Raamistik võimaldab planeerida ja toetada juhtide arengut süsteemselt, alates karjääri varajasest staadiumist.
Leadership Pipeline tagab juhtimise jätkusuutlikkuse – hõlbustab sisemiste talentide leidmist ja teadlikku arendamist, vähendades vajadust välise värbamise järele ja suurendades oluliselt organisatsiooni juhtide edukust. Selgus erinevate juhtimisrollide töö sisu ja rollide vastutuses võimaldab teadlikku väärtuse loomist kogu organisatsioonis ning sujuvat koostööd erinevate osakondade ja valdkondade vahel. Tulemuseks on tugev juhtimiskultuur, mis eristab lõppkokkuvõttes edukaid organisatsioone vähem edukatest organisatsioonidest.