ADKAR mudel: kuidas inimesed muutuvad

Prosci ADKAR mudeli töötas välja Jeff Hiatt 1996 aastal ning see avaldati esmakordselt raamatus „The Perfect Change“ 1999. Peale peaaegu kümme aastat kestnud uuringuid ilmus 2006.a. esimene raamat ADKAR-i kohta: „ADKAR: A Model for Change in Business, Government and Our Community“. Sellest ajast alates on see mudel inspireerinud sadade organisatsioonide juhte ja töötajaid  olema edukamad muudatuste juhid.

ADKAR tähed esindavad viit olulist elementi, mis on eduka individuaalse muutuse aluseks:

• Awareness – Teadlikkus muudatuse vajalikkusest
• Desire – Tahe muudatust toetada
• Knowledge – Teadmised, kuidas muudatust ellu viia
• Ability – Võimekus nõutavaid oskusi ja käitumist rakendada
• Reinforcement – Kinnistamine, et muudatus jääks püsima

Neid elemente tuleb alati käsitleda selles konkreetses järjekorras. Esimesed elemendid on vaja saavutada enne, kui liikuda edasi järgmiste juurde. Näiteks on ebaefektiivne suurendada teadmisi muudatuse teostamise kohta, kui töötajal ei ole piisavalt teadlikkust, miks seda üldse on vaja teha ning puudub ka tahe selles kaasa lüüa. ADKAR´it kasutatakse, et saavutada muudatuste tulemuslikkus, kuna see annab struktuuri ja kindla järjestuse, mis on vajalik üksikisiku muutumiseks.

 

TEADLIKKUS

ADKAR mudeli esimene element on teadlikkus. Täpsemalt, tähendab see teadlikkust, miks muudatust on vaja.

• Mis on muudatuse olemus?
• Miks see muudatus juhtub?
• Millised on mittemuutumise riskid nii minule kui ka kogu organisatsioonile?

Kui me ei mõista, miks seda muudatust tehakse, siis meil ei ole teadlikkust ning meie loomulik reaktsioon muudatusele on vastuseis. Prosci uuringud on näidanud, et teadlikkuse puudumine on peamine põhjus, miks töötajad ja juhid ise muudatusele vastu seisavad.

Mõtlemiseks

Olgu see muutus isiklikus elus või tööalaselt, kirjelda enda teadlikkust muudatuse vajalikkusest.

• Mis on need põhjused, miks usud, et muudatust on vaja?
• Millised on riskid, kui sa selle muudatusega kaasa ei lähe?

Näide

Suur organisatsioon on juurutamas uut dokumendihaldussüsteemi. Töötajad peavad õppima dokumente uutmoodi alla laadima, redigeerima ning jagama. Muudatus on vajalik, et teha organisatsioon tõhusamaks ajakohaste dokumentide jälgimisel ja säilitamisel. Muudatuse taga olev “miks” tuleneb praeguse süsteemi ebaõnnestumisest, mille tulemuseks on kulukad vead ja kaotatud dokumendid. Töötaja, kes muudatusega kaasa ei tule, seisab silmitsi riskiga, et ta ei ole võimeline kätte saama vajalikke dokumente ning see põhjustab ajakadu tema tööülesannete täitmisel.

 

TAHE

Lõppkokkuvõttes nõuab muudatus töötajalt otsust osaleda ja muudatust toetada. Kuna tegemist on isikliku otsusega peetakse tahet ADKAR mudeli kõige keerulisemaks elemendiks. Kuid juhid saavad seda otsust siiski mõjutada, tegeledes muudatuse isiklike ja organisatsiooniliste motivaatoritega. Tahte element räägib „Mis mina sellest saan (What’s in it for me? WIIFM)“ ja „Mis meie sellest saame?“.

Mõtlemiseks

Pane kirja muudatusega seotud motiveerivad tegurid või tagajärjed, mis mõjutavad sinu soovi muutuda. Need tegurid võivad olla nii positiivsed kui ka negatiivsed.

Näide

Töötaja seisukohast vaadates võib mittemuutumine kujutada ohtu tema töövõimekusele, mis omakorda võib avaldada mõju tema isiklikule edule tööl. Samuti võib inimene olla vähem motiveeritud uut süsteemi õppima, kui ta ei tunne end arvutiga töötades nii mugavalt kui teised.. Teise nurga alt võimaldab uus süsteem paremat dokumentide haldamist, kui seda tegi senine süsteem, nii et paljude töötajate jaoks võib see muudatus olla teretulnud.

 

TEADMISED

Seda ADKAR elementi seostatakse tihti koolitustega. Edukas muudatus nõuab teadmisi, kuidas uusi tööriistu või oskusi pärast juurutamist kasutada. Paljudel juhtudel üksnes koolitusel osalemine ei pruugi anda töötajale piisavalt teadmisi. Praktika, töökohal toimuv coaching ning täiendav abi aitavad töötajal omandada muutuseks vajalikud oskused ja teadmised. Koolitus ilma eelneva teadlikkuse ja tahteta on ebaefektiivne ning see võib põhjustada rohkem kahju kui kasu.

Mõtlemiseks

Pane kirja teadmised ja oskused, mis on vajalikud selle muudatuse toimumiseks nii muudatuse ajal kui ka pärast.

• Kas vajad rohkem koolitusi, üks-ühele coachimist või lihtsalt aega, et saaksid uue süsteemiga tutuvuda?
• Mis aitaks sul paremini aru saada, kuidas muutuda?

Näide

Töötajad peavad teadma, kuidas navigeerida uues dokumendihaldussüsteemis ja kuidas failidele ligi pääseda. Koolitusel osalesid kõik töötajad, keda see mõjutas. Lisaks olid juhid saanud koolitust, kuidas oma inimesi individuaalselt juhendada, tagamaks, et töötajad mõistavad ja oskavad uut süsteemi kasutada. Lisaks loodi nn „õppetöökoht“, kus töötajad said uue süsteemiga tutvuda.

 

VÕIMEKUS

Teadmistele tuginedes peab töötajal olema võimekus uusi oskusi kasutada ja näidata. Võib juhtuda, et töötaja saab teoreetiliselt muudatusest aru ning tal on ka teadmised kuidas teisti teha, kuid tal ei õnnestu seda rakendada. Võimekus on see etapp, kus töötajad saavutavad soovitud tulemused kasutades selleks uusi teadmisi ja oskusi – muudatus on juurutatud ning ärilised eesmärgid saavutatakse.

Mõtlemiseks

Mõtle oskuste ja teadmiste peale, mille omandasid teadmiste etapis ja hinda oma võimekust neid rakendada.

• Milliseid takistusi näed?
• Kas on mingeid barjääre, mis pidurdavad sinu võimekust?

Näide

Suurema osa töötajate jaoks peaks uue süsteemi kasutusele võtmine olema sujuv, eriti kui on antud nädalaid sellega harjumiseks. Siiski võivad mõned töötajad mitte suuta uut süsteemi endale selgeks teha isiklike piirangute või lihtsalt õppimiseks vajaliku pikema aja tõttu.

 

KINNISTAMINE

ADKAR mudeli viimane element on kinnistamine –  oluline etapp kindlustamaks, et muudatus jääb püsima. Kinnistamine hõlmab mitmesuguseid tegevusi, tunnustamist, mehhanisme ja hüvesid, mis suurendavad tõenäosust, et muudatus jääb püsima. Kinnistamise mehhanismid võivad olla paigas juba enne muudatuse juurutamist, kuid kinnistamine individuaalsel tasandil toimub siiski alles siis, kui töötajal on juba võimekus olemas.

Mõtlemiseks

Pane kirja kinnistavad tegevused, mis aitavad muudatust säilitada.

• Milliseid stiimuleid kasutatakse muudatuse kinnistamiseks?
• Kas on ka stiimuleid, mis töötavad muudatusele vastu?

Näide

Organisatsioon on sidunud muudatuse eduka juurutamise töötajate preemiaga. Projekti sponsor on aktiivne ning nähtav, andes positiivset tagasisidet neile, kes on muudatuse ellu viinud. Juhid teevad tihedat koostööd töötajatega, kellel on muudatusega raskusi, et ka nemad suudaksid muudatuse edukalt läbida. Lisaks eemaldavad juhid aktiivselt tõkkeid ja tegelevad vastupanuga.

 

 Allikas: Prosci blogi