See originaalblogipostitus avaldati Prosci blogis.

Prosci ADKAR mudeli töötas välja Jeff Hiatt 1996 aastal ning see avaldati esmakordselt raamatus „The Perfect Change“ 1999. Peale peaaegu kümme aastat kestnud uuringuid ilmus 2006.a. esimene raamat ADKAR-i kohta: „ADKAR: A Model for Change in Business, Government and Our Community“. Sellest ajast alates on see mudel inspireerinud sadade organisatsioonide juhte ja töötajaid  olema edukamad muudatuste juhid.

ADKAR tähed esindavad viit olulist elementi, mis on eduka individuaalse muutuse aluseks:

• Awareness – Teadlikkus muudatuse vajalikkusest
• Desire – Tahe muudatust toetada
• Knowledge – Teadmised, kuidas muudatust ellu viia
• Ability – Võimekus nõutavaid oskusi ja käitumist rakendada
• Reinforcement – Kinnistamine, et muudatus jääks püsima

Neid elemente tuleb alati käsitleda selles konkreetses järjekorras. Esimesed elemendid on vaja saavutada enne, kui liikuda edasi järgmiste juurde. Näiteks on ebaefektiivne suurendada teadmisi muudatuse teostamise kohta, kui töötajal ei ole piisavalt teadlikkust, miks seda üldse on vaja teha ning puudub ka tahe selles kaasa lüüa. ADKAR´it kasutatakse, et saavutada muudatuste tulemuslikkus, kuna see annab struktuuri ja kindla järjestuse, mis on vajalik üksikisiku muutumiseks.

TEADLIKKUS

ADKAR mudeli esimene element on teadlikkus. Täpsemalt, tähendab see teadlikkust, miks muudatust on vaja.

• Mis on muudatuse olemus?
• Miks see muudatus juhtub?
• Millised on mittemuutumise riskid nii minule kui ka kogu organisatsioonile?

Kui me ei mõista, miks seda muudatust tehakse, siis meil ei ole teadlikkust ning meie loomulik reaktsioon muudatusele on vastuseis. Prosci uuringud on näidanud, et teadlikkuse puudumine on peamine põhjus, miks töötajad ja juhid ise muudatusele vastu seisavad.

Mõtlemiseks

Olgu see muutus isiklikus elus või tööalaselt, kirjelda enda teadlikkust muudatuse vajalikkusest.

• Mis on need põhjused, miks usud, et muudatust on vaja?
• Millised on riskid, kui sa selle muudatusega kaasa ei lähe?

Näide

Suur organisatsioon on juurutamas uut dokumendihaldussüsteemi. Töötajad peavad õppima dokumente uutmoodi alla laadima, redigeerima ning jagama. Muudatus on vajalik, et teha organisatsioon tõhusamaks ajakohaste dokumentide jälgimisel ja säilitamisel. Muudatuse taga olev “miks” tuleneb praeguse süsteemi ebaõnnestumisest, mille tulemuseks on kulukad vead ja kaotatud dokumendid. Töötaja, kes muudatusega kaasa ei tule, seisab silmitsi riskiga, et ta ei ole võimeline kätte saama vajalikke dokumente ning see põhjustab ajakadu tema tööülesannete täitmisel.

TAHE

Lõppkokkuvõttes nõuab muudatus töötajalt otsust osaleda ja muudatust toetada. Kuna tegemist on isikliku otsusega peetakse tahet ADKAR mudeli kõige keerulisemaks elemendiks. Kuid juhid saavad seda otsust siiski mõjutada, tegeledes muudatuse isiklike ja organisatsiooniliste motivaatoritega. Tahte element räägib „Mis mina sellest saan (What’s in it for me? WIIFM)“ ja „Mis meie sellest saame?“.

Mõtlemiseks

Pane kirja muudatusega seotud motiveerivad tegurid või tagajärjed, mis mõjutavad sinu soovi muutuda. Need tegurid võivad olla nii positiivsed kui ka negatiivsed.

Näide

Töötaja seisukohast vaadates võib mittemuutumine kujutada ohtu tema töövõimekusele, mis omakorda võib avaldada mõju tema isiklikule edule tööl. Samuti võib inimene olla vähem motiveeritud uut süsteemi õppima, kui ta ei tunne end arvutiga töötades nii mugavalt kui teised.. Teise nurga alt võimaldab uus süsteem paremat dokumentide haldamist, kui seda tegi senine süsteem, nii et paljude töötajate jaoks võib see muudatus olla teretulnud.

TEADMISED

Seda ADKAR elementi seostatakse tihti koolitustega. Edukas muudatus nõuab teadmisi, kuidas uusi tööriistu või oskusi pärast juurutamist kasutada. Paljudel juhtudel üksnes koolitusel osalemine ei pruugi anda töötajale piisavalt teadmisi. Praktika, töökohal toimuv coaching ning täiendav abi aitavad töötajal omandada muutuseks vajalikud oskused ja teadmised. Koolitus ilma eelneva teadlikkuse ja tahteta on ebaefektiivne ning see võib põhjustada rohkem kahju kui kasu.

Mõtlemiseks

Pane kirja teadmised ja oskused, mis on vajalikud selle muudatuse toimumiseks nii muudatuse ajal kui ka pärast.

• Kas vajad rohkem koolitusi, üks-ühele coachimist või lihtsalt aega, et saaksid uue süsteemiga tutuvuda?
• Mis aitaks sul paremini aru saada, kuidas muutuda?

Näide

Töötajad peavad teadma, kuidas navigeerida uues dokumendihaldussüsteemis ja kuidas failidele ligi pääseda. Koolitusel osalesid kõik töötajad, keda see mõjutas. Lisaks olid juhid saanud koolitust, kuidas oma inimesi individuaalselt juhendada, tagamaks, et töötajad mõistavad ja oskavad uut süsteemi kasutada. Lisaks loodi nn „õppetöökoht“, kus töötajad said uue süsteemiga tutvuda.

VÕIMEKUS

Teadmistele tuginedes peab töötajal olema võimekus uusi oskusi kasutada ja näidata. Võib juhtuda, et töötaja saab teoreetiliselt muudatusest aru ning tal on ka teadmised kuidas teisti teha, kuid tal ei õnnestu seda rakendada. Võimekus on see etapp, kus töötajad saavutavad soovitud tulemused kasutades selleks uusi teadmisi ja oskusi – muudatus on juurutatud ning ärilised eesmärgid saavutatakse.

Mõtlemiseks

Mõtle oskuste ja teadmiste peale, mille omandasid teadmiste etapis ja hinda oma võimekust neid rakendada.

• Milliseid takistusi näed?
• Kas on mingeid barjääre, mis pidurdavad sinu võimekust?

Näide

Suurema osa töötajate jaoks peaks uue süsteemi kasutusele võtmine olema sujuv, eriti kui on antud nädalaid sellega harjumiseks. Siiski võivad mõned töötajad mitte suuta uut süsteemi endale selgeks teha isiklike piirangute või lihtsalt õppimiseks vajaliku pikema aja tõttu.

KINNISTAMINE

ADKAR mudeli viimane element on kinnistamine –  oluline etapp kindlustamaks, et muudatus jääb püsima. Kinnistamine hõlmab mitmesuguseid tegevusi, tunnustamist, mehhanisme ja hüvesid, mis suurendavad tõenäosust, et muudatus jääb püsima. Kinnistamise mehhanismid võivad olla paigas juba enne muudatuse juurutamist, kuid kinnistamine individuaalsel tasandil toimub siiski alles siis, kui töötajal on juba võimekus olemas.

Mõtlemiseks

Pane kirja kinnistavad tegevused, mis aitavad muudatust säilitada.

• Milliseid stiimuleid kasutatakse muudatuse kinnistamiseks?
• Kas on ka stiimuleid, mis töötavad muudatusele vastu?

Näide

Organisatsioon on sidunud muudatuse eduka juurutamise töötajate preemiaga. Projekti sponsor on aktiivne ning nähtav, andes positiivset tagasisidet neile, kes on muudatuse ellu viinud. Juhid teevad tihedat koostööd töötajatega, kellel on muudatusega raskusi, et ka nemad suudaksid muudatuse edukalt läbida. Lisaks eemaldavad juhid aktiivselt tõkkeid ja tegelevad vastupanuga.

 Allikas: Prosci blogi

Anname 10 minutiga ülevaate muudatuste juhtimisest, milleks seda vaja on ja kuidas ta toimib.

Mis on muudatuste juhtimine? 

Muudatuste juhtimine on struktureeritud metoodika ja tööriistade kasutamine juhtimaks muudatuste inimestega seotud poolt. Muudatuste juhtimine on: 

• Protsess, mida kasutavad projektimeeskonnad haldamaks süsteeme, protsesse ja muudatusi organisatsioonis 
• Juhtkonna kompetents toetada organisatsioonis toimuvaid muudatusi 
• Strateegiline võimekus suurendada muutumisvalmidust ja reageerimisvõimet 

Miks on muudatuste juhtimist vaja? 

Mitmed uuringud on näidanud, et tõenäosus projektiga soovitud eesmärgid saavutada, on otseselt seotud muutuste juhtimise efektiivsusega. 327 projektijuhiga läbi viidud uuringust (Business Process Reengineering Benchmarking report) ilmnes, et peamine takistus edu saavutamisel oli muudatuse ebaõnnestunud juhtimine inimestega seotud aspektides ning töötajate vastuseis. Töötajate vastupanule muudatusega seoses viidati 5x enam kui ühelegi teisele takistusele.  

Prosci uuringust selgub, et tipptasemel muudatuste juhtimise võimekusega saavutatakse eesmärgid kuni 6x tõenäolisemalt kui puuduliku muudatuste juhtimisega. Ainuüksi „kehvalt“ muudatuse juhtimise tasemelt „heale“ liikudes on võimalik suurendada edu tõenäosust kuni 3 korda.

Mõju omaksvõtule ja uue lahenduse kasutamisele 

Muudatuste juhtimise rakendamine mõjutab otseselt uue lahenduse omaksvõttu ja kasutamise kvaliteeti: 

• Omaksvõtukiirus – kui kiiresti võtavad töötajad muudatuse omaks ja kui hästi püsib projekt ettenähtud ajagraafikus 
• Lõplik kasutamine – kui paljud töötajad hakkavad uutmoodi tööle 
• Asjatundlikkus – kui hästi saavad töötajad uues keskkonnas hakkama ja kas nad jõuavad oodatud tulemusteni

Mõju projekti eesmärkidele ja ROI-le 

Kui muudatuste juhtimisega saavutatakse uue lahenduse kiirem omaksvõtt, siis suureneb ka tõenäosus saavutada planeeritud eesmärgid püsides ajagraafikus ja eelarves. Kui inimeste pool on halvasti juhitud, jäävad projektid ajakavast maha, vähem töötajaid tuleb muudatusega kaasa ning projekti ROI on madal. Mõningatel juhtudel võivad projektid ka täielikult ebaõnnestuda.  

Võtmerollid saavutamaks muudatuste juhtimises edu 

Peamised rollid on: 

Peamine sponsor 

Peamine sponsor on isik, kes muudatusprojekti tellib ning seda rahastab. See inimene tavaliselt kontrollib muudatuse poolt mõjutatud ressursse, süsteeme ja inimesi. Peamine sponsor omab tavaliselt õigust otsustada muudatuse ulatuse ja ajaraamistiku üle.  

Sponsor 

Sponsoriks on kõik tipp- ja keskastmejuhid, kes vastutavad töötajate või süsteemide üle, mis on muudatusest mõjutatud. Ehk sponsoriks on iga juht, kelle tugi ja aktiivne kaasalöömine on eduks vajalik.  

Sponsorlus 

Sponsorluse mõiste all mõeldakse tegevusi, mida töötajad oma juhtidelt ootavad. Nendeks on aktiivne ja nähtav osalemine kogu projekti vältel, sponsorite koalitsiooni loomine teiste juhtide ja alluvatega ning otsene suhtlus oma töötajatega.   

Sponsorite koalitsioon  

Sponsorite koalitsioon on projekti sponsorite ühendus. Tugev sponsorite koalitsioon on eduka projekti indikaatoriks, samal ajal nõrk sponsorite koalitsioon on märk sellest, et projekt jääb ajakavast maha, ei täida eesmärke või ebaõnnestub täielikult.   

Juhid 

Juhtidel, kelle töötajad on muudatusest mõjutatud, on kanda võtmeroll. Need juhid on muudatussõnumite eelistatud edastajad, mis on seotud sellega, kuidas muutus isiklikult töötajaid mõjutab.  

Huvigrupid 

Kõik muudatusest mõjutatud sponsorid, juhid ja töötajad moodustavad huvigrupi. Sinna võivad kuuluda ka välispartnerid, tarnijad ja kliendid.

Projektijuht 

See roll on määratud isikule, kellel on üldine vastutus projekti elluviimise eest. Tal on otsene igapäevane kontroll projekti meeskonna, tööülesannete ja projektiga seotud ressurside üle.  

Muudatusprotsessi juht 

See roll on määratud inimesele, kes loob projekti tarbeks muudatuste juhtimise plaanid ja hoolitseb selle eest, et need saaks ellu viidud. Muudatuste juhtimise plaanide alla kuuluvad kommunikatsioniplaan, sponsorite tegevuskava, coachimise kava, koolitusplaan ja vastupanu maandamise plaan.   

Muudatuste juhtimise protsessi mõistmine 

Terviklik lähenemine muudatuste juhtimisele hõlmab endas nii individuaalset kui ka organisatsioonilist muudatuste juhtimist: 

Organisatsiooniline muudatuste juhtimine 

See on protsess, mille abil kujundatakse ja viiakse ellu muudatuste juhtimise tegevusi, mis mõjutab laiemat hulka töötajaid, eesmärgiga saavutada muudatuse omaksvõtt ja laialdane kasutamine. Need tegevused on: 

Faas 1 – muudatuseks ettevalmistumine 

• Hindamine, riskide analüüs ja strateegia väljatöötamine 
• Muudatuste juhtimise ressurside määratlemine ja ettevalmistamine 
• Vajaliku sponsorite mudeli loomine ning sponsorite ettevalmistamine muudatuse eestvedamiseks. 

Faas 2 – muudatuse juhtimine 

• Kommunikatsiooni plaani loomine 
• Sponsori tegevuskava loomine  
• Juhtidele coachimise plaani väljatöötamine, aitamaks oma töötajatel muudatusega kohaneda
• Koolitusplaani loomine  
• Vastupanu maandamise strateegia väljatöötamine 
• Projektijuhtimise ja muudatuste juhtimise tegevuste ühendamine  
• Eelnimetatud plaanide elluviimine 

Faas 3 – muudatuse kinnistamine 

• Tagasiside kogumine ja analüüsimine, auditite läbiviimine ja tulemuste mõõtmine  
• Vastupanu algpõhjuste väljaselgitamine ning nendega tegelemine 
• Edu tähistamine ning projekti tegevuste muutmine igapäevasteks ülesanneteks 

Individuaalne muudatuste juhtimine  

Individuaalne muudatuste juhtimine tegeleb iga töötajaga isiklikul tasandil. Edukas individuaalne muutus hõlmab endas viit järjestikku läbitavat sammu. Seda nimetatkase Prosci ADKAR® mudeliks:  

• Teadlikkus, miks muudatust on vaja 
• Tahe muudatuses kaasa lüüa 
• Teadmised, kuidas muutuda  
• Võimekus muudatus ellu viia 
• Kinnistamine, et muudatus jääks püsima 

Alles siis, kui töötajad on edukalt läbinud individuaalse muutuse, on võimalik saavutada organisatsiooni eesmärke.

Organisatsiooni muutumisvõime kasvatamine 

Organisatsiooni muutumisvõime kasvatamine (enterprise change management) on muudatuste juhtimise struktureeritud ja teadvustatud  kasutuselevõtt kogu organisatsioonis. Kõrgeima muudatuste juhtimise küpsusastme saavutanud organisatsioonid loovad infrastruktuuri, mis muudab muudatuste juhtimise organisatsiooniliseks võimekuseks ja strateegiliseks konkurentsieeliseks. Muudatuse juhtimise praktikate, protsesside ja pädevuse muutmine igapäevaseks tavaks aitab sellel saada organisatsiooni põhikompetentsiks ja osaks organisatsioonikultuurist. Muudatuste juhtimise strateegia juurutamine aitab kaasa agiilsele ja muutumisvalmile organisatsioonile.

Kokkuvõte 

Muudatuste juhtimise eesmärk on aidata töötajatel edukalt läbida muudatusprotsess:  

• Suurendada muudatuse edukuse tõenäosust ja seeläbi eesmärkide saavutamise tõenäosust 
• Maandada töötajate vastupanu muudatusele 
• Tekitada organisatsioonis muudatuse juhtimise kompetents 

Muudatuste juhtimiseks vajalikud teadmised ja tööriistad on võimalik omandada Prosci muudatuste juhtimise sertimisprogrammis, mi on nüüd kättesaadav ka Eestis. Vaata lähemalt.

Arusaamine sellest, kuidas üksikisik muudatust tajub, on muudatuste juhtimises kriitilise tähtsusega. Millised on riskid, kui püüda muudatust ellu viia ilma sellele tähelepanu pööramata?

Põhjused, miks vajame individuaalset vaadet muudatustele

Individuaalse muutuse mudel on vajalik organisatsiooni muudatuste juhtimise tõhususe tagamiseks ja see määratleb tulemused, mida organisatsioon püüab saavutada.

See on oluline kuna:

• Edukas organisatsiooniline muudatus toimub ainult siis, kui üksikisikud on edukalt muutunud – mis kasu annab uus protsess, mida keegi ei järgi? Mis kasu annab uus ERP süsteem, kui keegi seda õigesti ei kasuta? Vastus sellele küsimusele on lihtne, orgnisatsiooniline muudatus on edukas ainult siis, kui iga muudatuse poolt mõjutatud töötaja teeb läbi vajaliku muutuse. Tegelikkuses võivad halvasti juhitud muudatusel olla tõsised kahjulikud tagajärjed. Töötajate igapäevast tööd mõjutav organisatsiooniline muudatus, saab olla vaid nii edukas, kui õnnestunud on iga inimese isiklik muutus.
• Kuigi oleme kõik erinevad, reageerime siiski muudatustele üsnagi etteaimatavalt – viis, kuidas me inimestena muudatustele vastame, on üsna sarnane. Näiteks on inimese loomuses tunda huvi, miks seda on vaja ja mis on põhjustanud vajaduse muutuste järele. Samuti on inimeste esmane loomupärane reaktsioon muudatusele vastuseis.
• Prosci individuaalse muutuse mudel ADKAR kätkeb endas peamisi eduka individuaalse muutuse elemente (mis viivad omakorda organisatsiooni eduni) – ülaltoodud kahte põhimõtet järgides saame individuaalse muutuse otseselt siduda organisatsiooni eesmärkidega. Seda on mõnikord peetud nii-öelda „pehmeks küsimuseks“, kuid tegelikult on see meie projektide ja strateegiliste algatuste eesmärkide saavutamise keskmes. Prosci ADKAR mudel individuaalse muutuse mudelina  kirjeldab, milline näeb edukas muudatus välja inimese vaatevinklist.

Kui vaade individuaalsele muutusele puudub

Muudatuste juhtimine ilma vaateta individuaalsele muutusele sisaldab mitmeid riske. Me ei tohiks mõelda muudatuste juhtimisele kui lihtsalt checklistile, kuhu on vaja linnuke kirja saada. Toetudes esimesele ülalmainitud põhimõttele peab meie fookus eelkõige olema sellel, kuidas iga töötaja teeb läbi personaalse üleminekuprotsessi, et muudatus oleks edukas.

On kaks peamist ohtu, kui püüda muudatuste juhtimist rakendada ilma individuaalse muutuse mudelita:

• Me küll tegutseme, kuid meie tähelepanu kese ei ole nendel inimestel, kes peavad muutuma – individuaalse muutuse mudel määratleb täpselt ära tulemuse, mida me muudatuse rakendamisel püüame saavutada. Individuaalse perspektiivi mittearvestamisel on suur oht ettenähtud tegevused küll lõpetada, kuid need ei too kaasa soovitud tulemusi. Näiteks tugeva vastupanu puhul võib projektimeeskond öelda „aga me oleme välja saatnud 43 teadet“ või „kõik on koolituse saanud“. See on näide selle kohta, et plaanitud tegevused on küll tehtud, kuid ei mõeldud, mida nende tegevuste läbi on vaja saavutada.
• Meil pole millegi põhjal võimalik hinnata, kas oleme saavutanud edu – kuna individuaalse muutuse mudel kirjeldab soovitud tulemusi, annab see ka raamistiku hindamiseks, kas oleme olnud edukad. Ilma individuaalse muutuse mudelita on võimatu öelda, kas muudatuste juhtimise tegevused viivad tulemusteni või ei.

Individuaalse muutuse mudeli rakendamine

ADKAR mudel on osutunud nii tõhusaks, et seda õpetatakse Prosci sertimisprogrammis, juhtide programmis ja kasutatakse aktiivselt klientide nõustamisel. Prosci kliente on saatnud edu, kui nad on hakanud muudatustele vaatama ADKAR võtmes.

Praktilise poole pealt on võimalik ADKAR mudelit kasutada mitmeti:

• Annab organisatsiooniliste muudatuste juhtimise tegevustele kindla fookuse – näiteks on üldtunnustatud, et kommunikatsioon on muudatuse eduks ülioluline. Kuid mida peaksime oma kommunikatsiooni sõnumites edastama? Individuaalse muutuse mudeli puudumisel keskendub projektimeeskond tavaliselt sellele, mida nad on teinud, kirjeldades lahendust väga detailselt. ADKAR suunab fookuse „kommunikatsioonist“ „teadlikkuse tõstmisele“ või „koolitamisest“ „teadmiste loomisele“. See näiliselt väike muutus perspektiivis on see, mis eristab keskpärast muudatuste juhtimist suurepärasest. Just see aitab projektimeeskondadel päriselt tulemusi saavutada.
• Annab suuna, kuidas mõõta efektiivsust ja milliseid parendusi on vaja teha – kuidas selgitada välja, kas meie muudatuste juhtimise tegevused kannavad vilja? ADKAR mudel võimaldab koguda andmeid kogu organisatsiooni kohta:
  1.    Mõista, kui tõhusad on olnud nende muudatuste juhtimise tegevused
  2.    Võtta kasutusele parandusmeetmeid
  Näiteks, kui selgub, et teadlikkus muudatusest on madal, siis saab olukorra parandamiseks kohandada kommunikatsioonisõnumeid. Teisest küljest, kui teadmiste ja võimekuse tase on madal, siis tuleks teha kohandusi koolitus ja coachimise plaanidesse. Ilma individuaalse muutuse mudelis kirjeldatud tulemusteta ei ole alati selge, milliseid meetmeid tuleks olukorra parandamiseks ette võtta. Individuaalse muutuse mudel annab võimaluse hinnata, kus organisatsiooni töötajad muudatusega seoses on ja kuidas aidata neil edasi liikuda.
• Annab juhtidele reaalse tööriista, mida oma töötajate toetamiseks kasutada – kui soovime, et meie juhid suudaksid oma töötajaid muudatuses efektiivselt toetada, siis peame neile andma ka vajalikud vahendid. Õpetades neile ADKAR mudelit ja kuidas seda oma töötajatega kasutada, aitame neil oma muudatuste juhi rollis olla edukad.
• Seda saab rakendada nii projektide kui ka väiksemate muudatuste puhul, mida projektiks ei nimetata – kõiki muudatusi organisatsioonis ei nimetata projektideks. Töötajad, juhid ja juhtkond seisab muudatustega silmitsi iga päev. Individuaalse muutuse mudel annab neile vahendi, kuidas ka neid „mitte projekte“ juhtida.

Lisainformatsiooni ADKAR mudeli ja selle iga elemendi kohta on võimalik allalaadida siit.

Allikas: Prosci blogi

Kas tead, kuidas muudatust ette valmistada?

Prosci metoodika ei alga otsekohe muudatuste juhtimise rakendamisest, vaid eeskätt muudatuse olemuse ja oma organisatsiooni mõistmisest enne muudatuste juhtimise strateegia loomist. Järgnevalt toome siin välja peamised tegevused, mida on vaja muudatusprojekti algfaasis teha.

Samm 1 – Muudatuse tunnusjoonte tuvastamine

Iga muudatus on unikaalne. Sellest tulenevalt on muudatuste juhtimise tegevuste mastaap  samuti eriomane ja kordumatu.

Oma muudatust analüüsides mõtle kindlasti järgmistele faktoritele:

• Muudatuse skoop
• Kui paljud inimesed/grupid on selle muudatuse poolt mõjutatud
• Muudatuse tüüp
• Käimasolevate muudatuste hulk

Kõik ülaltoodud tegurid mõjutavad muudatuste juhtimise strateegiat ja määravad, kui palju muudatuste juhtimist on vaja.

Samm 2 – Organisatsiooni eripära hindamine

Mõned organisatsioonid on muudatustele avatud, samas teised võivad olla tugevalt vastu. Organisatsiooni omaduste hindamine on teine oluline samm töötamaks välja sobivat muudatuste strateegiat.

Oma organisatsiooni hindamisel on oluline mõelda nendele faktoritele:

• Organisatsiooni väärtused ja kultuur (vastuvõtlikkus muutustele)
• Muutumisvõimekus (kui palju muudatusi organisatsioon suudab vastu võtta)
• Varasemate muudatuste mõju (ebaõnnestumised minevikus, mis ei ole ununenud)

Samm 3 – Analüüsi, keda see muudatus mõjutab

Muudatus mõjutab erinevaid inimgruppe erinevalt. Mõnede jaoks tähendab muudatus suuri muutusi, samal ajal teiste jaoks muutuvad igapäevased toimetused vaid vähesel määral. Iga grupp sinu organisatsioonis on ainulaadne, kelle jaoks on vaja sobivat taktikat.

Millele mõelda:

• Mis laadi ja mis ulatuses muutused erinevatele mõjutatud gruppidele võivad osaks saada
• Kui palju töötajaid on igas grupis
• Millised on igale grupile ainuomased vastu olemise motiivid (varasem negatiivne kogemus muudatustega, juhtimise väljakutsed jne)

Selle analüüsi tulemus on sisend muudatuste juhtimise 5 plaani koostamiseks: kommunikatsiooniplaan, sponsorite tegevuskava, koolitusplaan, coachimise plaan ja vastupanu maandamise plaan.

Samm 4 – Hinda projekti riske

Igal muudatusprojektil on erinevad tunnused ja seetõttu ka erinev riskitase. Projekti riskitase tuletatakse muudatuse tunnusjoontest ja organisatsiooni eripärast. Riskianalüüsi tulemusi tuleks jagada projekti peamise sponsoriga ning see annab ka sisendi otsustamaks, kas projekt vajab spetsiaalseid muudatuste juhtimise taktikatid. Kasutades teavet, mille oled eelnevalt kokku kogunud, hinda oma projekti riskitaset kasutades allolevat joonist.

Saades tulemuseks kõrge riskiga muudatusprojekti on märk sellest, et see projekt vajab tugevat muudatuste juhtimist.

Samm 5 – Hinda võimalikke vastupanu kohti ja pane paika meetmed, kuidas neid ennetada

Konkreetsed meetmed tulenevad sinu muudatusprojekti olemusest. Juba enne muudatusprojekti algust võib olla võimalik tuvastada võimalikke vastupanu allikaid. Seda nimetatakse proaktiivseks vastupanu maandamiseks ja see on üks kolmest võimalusest vastupanu leevendada.

Oled läbi mõelnud kõik 5 sammu? Nüüd on Sul olemas sisend muudatuste juhtimise strateegia loomiseks.

Kogu kokku ülaltoodud hinnangutest saadud teave:

• Muudatuste tunnusjoonte hindamise tulemused
• Organisatsiooni tunnusjoonte hindamise tulemused
• Riskitaseme hindamise tulemused
• Võimalused vastupanu ennetamiseks

Kaasa sellesse protsessi ka projektimeeskond ja peamine sponsor. Need sammud aitavad Sul teada saada, kui suures mahus on muudatuste juhtimist vaja teie projektis rakendada

Allikas: Prosci blogi

Kuidas tead, kas sinu muudatuste juhtimise meetod viib tulemusteni?

Prosci on loonud oma muudatuste juhtimise metoodikale tuginedes checklisti, mille abil saad välja selgitada, kas oled piisavalt pööranud tähelepanu kõigile muudatuste juhtimise komponentidele:

• Muudatuste juhtimise planeerimine
• Sponsorlus
• Kommunikatsioon
• Coachimine
• Vastupanu maandamine
• Koolitamine
• Kinnistamine

Seda checklisti (pdf fail allalaetav postituse lõpus) saab kasutada nii tulevaste kui ka käimasolevate projektide hindamiseks ja sisendina aruteludeks kolleegidega. Järgnevalt tutvustame lühidalt checklisti igat elementi, miks see on oluline ja kuidas seda rakendada.

Muudatuste juhtimise planeerimine

Prosci üleilmses uuringus toodi välja, et struktureeritud meetodi olemasolu muudatuste juhtimises on tähtsuselt teine võtmetegur edu saavutamisel. Andmete edasine analüüs näitas, et on otsene seos struktureeritud meetodi kasutamise ja muudatuste juhtimise efektiivsuse vahel ning efektiivne muudatuste juhtimine omakorda on otseselt seotud projekti eduga.

Nõuanded

• Rakenda muudatuste juhtimises struktureeritud ja planeeritud meetodeid
• Veendu, et on olemas vajalikud ressursid
• Alusta muudatuste juhtimise tegevustega kohe projekti alguses, mitte tagantjärele

Sponsorlus

Sponsorlust on nimetatud peamiseks eduteguriks kõigis Prosci üheksas uuringus, mis on viimase 20 aasta jooksul läbi viidud (üle 4000 vastaja 82 riigist üle maailma). Viimases uuringus hindas üle poole kõigist vastanutest oma sponsorite kompetentsi ja käitumist sponsorina vähem kui piisavaks.

Nõuanded

• Ära eelda, et sinu sponsorid teavad, mida tähendab olla efektiivne sponsor – tihti ei ole nad oma rollist ja vajalikest tegevustest ise üldse teadlikud
• Pea meeles, et sponsorlus on midagi palju enamat kui ainult projektile allkirja panemine, see tähendab aktiivset ja nähtavat osavõttu kogu projekti vältel, pidevat suhtlemist projekti meeskonna, töötajate ning teiste juhtidega

Kommunikatsioon

Kommunikatsiooni on vaja, et luua teadlikkust ning tahet muutuda. Sagedat ning ausat kommunikatsiooni nimetati viimases Prosci uuringus number 6 edufaktoriks.

Nõuanded

• Kõige efektiivsem on näost näkku suhtlusviis, nii et ära liigselt looda kirjalikele ning muudele elektroonsetele kommunikatsioonivahenditele
• Kaasa mõlemad sõnumi võtme-edastajad:
  • Juhtkonna tasandil olevad juhid peaksid edastama sõnumeid, milline mõju on muudatusel kogu organisatsioonile
  • Keskastmejuhid peaksid edastama oma alluvatele sõnumeid, kuidas see muudatus neid mõjutab ning „What’s In It For Me (WIIFM)“

Coachimine

Vahetu juhi roll muudatuste ajal on ülioluline – nemad on eelistatud sõnumi edastajad selles osas, kuidas muudatus mõjutab iga töötajat individuaalselt ning neil on keskne roll vastupanu kindlakstegemisel ja selle maandamisel. Viimases uuringus nimetati keskastmejuhte endid peamisteks vastuseisjateks muudatusele. Nende kaasamine coachidena aitab lahendada nii mõnegi põhjuse, miks nad ise muudatusele vastu seisavad.

Nõuanded

• Nagu sponsorite, nii ka  juhtide puhul ära eelda, et nad teavad, mida tähendab olla efektiivne coach – isegi väga head juhid ei pruugi osata olla efektiivsed muudatuste juhid, kui nad pole saanud vastavaid teadmisi ja tuge
• Selgita juhtidele, et nemad on peamised sõnumi edastajad selles osas, kuidas muudatus mõjutab tema töötajaid

Vastupanu maandamine

Viimases üheksas Prosci uuringus on töötajate ja juhtide vastupanu nimetatud number 1 takistuseks edu saavutamisel. Kõige levinumad vastupanu põhjused ei ole sageli seotud uue juurutava lahendusega, vaid pigem tulenevad praegusest olukorrast organisatsioonis ning ringlevast valeinformatsioonist.

Nõuanded

• Ole vastupanu juhtimisel proaktiivne selgitades välja, milles vastuseis seisneb  ja kust see võib tulla
• Sageli saab ennetada või leevendada kõige levinumaid vastupanu põhjuseid ainuüksi seeläbi, et mõelda oma muudatuste juhtimise tegevustele juba muudatuse varajases faasis

Koolitamine

Koolitusel on oluline osa vajaminevate teadmiste andmisel, mis aitab inimestel muudatus kiiremini omaks võtta.

Nõuanded

• Jäta piisavalt aega koolituse planeerimisele ning kavandamisele
• Veendu, et koolitamine toimub õigel ajahetkel, siis kui töötajad on ADKAR mudeli teadmiste ja võimekuse faasis

Kinnistamine

Kui inimesed pöörduvad tagasi selle juurde, kuidas asju varemalt tehti, siis ei ole raisus mitte ainult aeg ja ressursid, vaid projekt ei saavuta ka loodetud kasu (ROI). Kinnistamisest vaadatakse tihti mööda, kuid see on sillaks ülemineku perioodi ja soovitud tuleviku vahel.

Nõuanded

• Tööta välja selged muudatuse tugevdamise mehhanismid
• Kaasa sponsoreid ja juhte, kuna nemad kujundavad ootuse, et muudatus jääb püsima

Muudatustega seotud inimeste pool on liiga tähtis, et see jätta juhuse hooleks. Mõistes individuaalset ja organisatsioonilist muutust ning vahendeid, mille kaudu  neid on võimalik mõjutada, saad oma organisatsioonis muudatuse omaksvõtmist olulisel määral kiirendada.

Checklisti saad alla laadida SIIT.

Allikas: Prosci blogi

Miks me vajame muudatuste juhtimist?

Vastus võib tunduda ilmselge neile, kes muudatuste juhtimisega igapäevaselt tegelevad. Kuid endiselt on paljud organisatsioonid hädas põhjendamisega, miks üldse on muudatuste juhtimine vajalik ja kuidas see toetab organisatsiooni eesmärkide saavutamist.

Järgnevalt toome teieni Prosci 5 muudatuste juhtimise põhimõtet, mis aitavad seda mõista:

• Muutumise vajadus ei teki kunagi niisama
• Muudatus organisatsioonis eeldab alati individuaalset muutust
• Organisatsiooni tulemused on individuaalsete muutuste kollektiivne tulem
• Muudatuste juhtimine annab raamistiku inimeste juhatamiseks läbi muudatuse
• Muudatuste juhtimine – vahend, mis aitab saavutada soovitud tulemused

1. Muutumise vajadus ei teki põhjuseta

Prosci uuris oma klientide seas, kui selgelt on nende organisatsioonides püütud välja selgitada muudatuste põhjusi ning ainult 26% vastanutest ütlesid, et põhjused on selgelt väljendatud.

Muudatus tähendab liikumist praegusest seisundist (kuidas teeme asju täna) soovitud tulevikku. Tavaliselt on muudatuse põhjuseks mingi olemasolev probleem või tuleviku võimaluste parem ära kasutamine.  Igal juhul on muutumise oluliseks põhjuseks soovitud tulevikuvisioon, mis võimaldaks olla tänasest edukam.

Küsimus, mille peale tasub mõelda – Miks me muutume?

2. Muudatus organisatsioonis eeldab individuaalset muutust

Liiga tihti vaadatakse muudatust, kui sündmust, mis toimub ainult organisatsioonilisel tasandil. Näiteks võib tuua uue ERP süsteemi juurutamist, protsesside optimeerimist või kolimist uude kohta. Kuid iga selline muudatus eeldab, et inimesed muudaksid oma igapäevaseid tööharjumusi ja hoiakuid. Prosci uuringus tervelt 91% vastas, et nende organisatsioonis ei olnud selgelt ära määratletud need individuaalsed muutused, mis olid projekti eduks üliolulised.

Mis juhtub, kui keegi töötajatest ei hakka uut ERP tarkvara kasutama või uut protsessi järgima? Sellisel juhul soovitud muudatust lihtsalt ei järgne ja seetõttu on iga muudatuse aluseks eelkõige üksikisiku käitumise muutumine ning alles sellega kaasneb organisatsiooni muutus laiemalt.

Küsimus, mille peale tasub mõelda – Kes peab hakkama selle muudatuse tõttu oma tööd teisiti tegema?

3. Organisatsiooni tulemused on individuaalsete muutuste kollektiivne tulem

Ainult siis, kui üksikisikud suudavad muutuda, on võimalik saavutada soovitud organisatsioonilised tulemused. Üksikisiku muutuse „efektiivsuse“ määravad ära 3 elementi:

1. Omaksvõtu kiirus – kui kiiresti võtavad töötajad muudatuse omaks. Mida kiiremini see juhtub, seda tõenäolisemalt püsib projekt planeeritud graafikus ja eelarves.
2. Lõplik kasutamine – kui paljud töötajatest hakkavad uutmoodi tööle. Mida rohkem töötajaid seda teeb, seda suurem on tõenäosus, et see muudatus jääb püsima.
3. Asjatundlikkus – kui hästi saavad töötajad oma uues rollis hakkama. Ainult siis, kui ollakse selles edukad, saavutab organisatsioon muudatusest loodetud kasu.

Prosci on muudatuste juhtimise ROI´d tõlgendanud järgmiselt  – see on sõltuvuse määr organisatsiooni soovitud tulemuste ja muudatuse individuaalse omaksvõtu kiiruse ning lõpliku kasutamise vahel. Endalt,  projektimeeskonnalt ja juhtidelt tuleks küsida – kui suur protsent projekti tulemustest sõltub sellest, et inimesed muudavad oma igapäevast töötegemise viisi? Prosci uuringu vastused näitavad ilmekalt, kui oluline on teadlik muudatuste juhtimine.

Küsimus, mille peale tasub mõelda – Milline on otsene seos individuaalsete muutuste ja tulemuste vahel, mida oma muudatusprojektilt ootad?

4. Muudatuste juhtimine annab raamistiku inimeste juhatamiseks läbi muudatuse

Kolm esimest tõekspidamist rääkisid muudatuse olemusest – et see toimub kõigepealt isiklikul tasandil, mis annab muudatuste juhtimisele  olulise ja sageli puuduva konteksti. E-mail esmaspäeval järgmisel päeval toimuva koolituse kohta, millele järgneb juurutamine kolmapäeval, ei ole muudatuste juhtimine. Kuid 39% Prosci uuringus vastajatest tõdes, et just nii nende organisatsioonis muudatusi juhitakse.

Siit näeme, kui oluline on üksikisiku roll muudatustes – soovitud tulemused sõltuvad suurel määral üksikisiku muutumise edust. Ilma teadliku muudatuste juhtimiseta üksikisiku muutumise protsessi ignoreeritakse, millega kaasneb aeglasem omaksvõtu kiirus, kehvem uue lahenduse rakendamine ja asjatundlikkus. Seetõttu ilma muudatuste juhtimiseta ei pruugi projekt saavutada soovitud edu ning organisatsiooni eesmärke ei täideta.

Küsimus, mille peale tasub mõelda – Millist struktureeritud meetodit kasutad võimaldamaks töötajatel muudatus tõeliselt omaks võtta?

5. Muudatuste juhtimine –  vahend, mis aitab saavutada soovitud tulemused

Vajame muudatuste juhtimist kuna:

• Tulemused ja soovitud eesmärgid sõltuvad üksikisikute muutustest
• Muudatusprojekti ROI´d mõjutavad inimpoolega seotud faktorid
• Muudatuste inimpoole ignoreerimisel või oskamatul juhtimisel on omad tagajärjed (riskid ja lisakulud)
• Tipptasemel muudatuste juhtimisega organisatsioonid saavutavad või ületavad kuni 6 korda tõenäolisemalt endale püstitatud eesmärke võrrelduna organisatsioonidega, kelle muudatuste juhtimise praktika on kehvapoolne.

Küsimus, mille peale tasub mõelda – Kui olulised on tulemused, mida muudatusega soovitakse saavutada? Kui palju oled valmis panustama (ja investeerima), et need saavutada?

Allikas: Prosci blogi

Muudatuste juhtimise esimene sertimisprogramm leidis aset 1.-03. veebruaril 2018 Tallinnas. Osavõtjaid oli nii Eestist, Lätist kui ka Leedust. Läbiti edukalt 3-päevane programm, mille kinnituseks omandati Prosci muudatuste juhtimise sertifikaat.

Koolitus oli interaktiivne, kus osalejaid said nii üksi kui ka grupis töötades õppida Prosci muudatuste juhtimise metoodikat ning katsetada tööriistu oma kaasa toodud projekti peal.

Antud koolitus oli proovikiviks ka Ekke Söödile, kes on nüüd Prosci Certified Advanced Instructor.

Kolmanda koolituspäeva lõpuks võib öelda, et osalejad vaatasid maailma juba täiesti uue pilguga.

Loe siit lähemalt Prosci muudatuste juhtimise programmist ja vaata ka järgmiste kursuste kuupäevi.