Juhtimiskultuuri kujundamisest

Mis tagab organisatsiooni edukuse? Peamiselt on selle taga kaks tegurit – organisatsiooni võimekus ja organisatsioonikultuur ehk tervis.

Maarika Lember, Leadership Pipeline ärisuuna juht ja konsultant

Organisatsiooni võimekus tähendab tööprotsesse, eriteadmisi ja -oskusi – kuidas turundada, juhtida finantse, tegutseda kulutõhusalt jne – kõike seda, mida õpetatakse ülikoolis. Paljudes organisatsioonides on kõik protsessid ja tegevused timmitud ning lihvitud nii, et kõik toimib nagu kellavärk, kuid ometi ei ole supertulemusi.

Organisatsiooni tervist väljendab tema kultuur. Milline on õhkkond, kas inimesed tahavad sinna tööle tulla, kas töötajate silmad säravad, ideed kerkivad ja igaüks võtab vastutuse? Sellisesse organisatsiooni sisse astudes tervitavad sind naeratavad näod ja avatud hoiak. Olulised on aga mõlemad tegurid – paljud entusiasmil põhinevad start-up’id ebaõnnestuvad, kui nad ei suuda arendada oma sisulist võimekust piisavalt.

VÄÄRTUSED ON OLULISED

Lihtsam on uuendada süsteeme või timmida protsesse, keerulisem aga mõjutada inimesi, kes on kultuuri kandjad ja kujundajad. Rääkides juhtimiskultuurist, ei ole mõeldav, et timmime kõik juhid ühesuguseks. See ei tagaks soovitud tulemusi ega poleks ka tehtav. Pigem on oluline see, milliste väärtuste toel ja nimel me juhtidena ühes organisatsioonis tegutseme. Tähtis ei ole, et me oleksime ühel arvamusel, vaid oluline on see, mis paneb meid tegutsema, mida me väärtustame. Näiteks kui me inimeste ja juhtidena väärtustame pidevat arengut ja õppimist kui ühte edu tagavat asjaolu, on see üheks nurgakiviks tegutsemisviiside valikul. Kui juhi mõte saab meeskonna koosolekul rohkesti kriitikat, võib juht reageerida erinevalt:

• ignoreerib tagasisidet või libiseb sellest üle huumoriga
• hakkab oma seisukohta kaitsma ja toob välja teise idee nõrgad küljed
• tunnustab teistsuguste mõtete esitamise eest ja küsib täiendavaid küsimusi, algatades niimoodi võimaluse uute mõttekäikude sündimiseks

REAGEERIMISVIISIDE PÕHJUSED JA TAGAJÄRJED

Juhti võib tagant sundida soov võimalikult kiiresti tulemusi saavutada või suurtel kogemustel põhinev teadmine, et selline lahendus ei tööta. Tulemuseks on tagasiside andja solvumine ja sulgumine – mind ei kuulata, minu mõtteid ei hinnata. Ei ole mõtet kaasa mõelda ja rääkida. Juhil ei ole enam ligipääsu selle inimese kogemustele, märkamistele, uutele ideedele. Tõenäosus teha vigu suureneb ja uuendusmeelsus väheneb.

Inimesed võivad käituda instinktiivselt. Kuniks on fookuses ülesanne ja dialoog ei muutu emotsionaalseks, võib ka see lähenemine viia tulemusliku lahenduse väljatöötamiseni, kui tegu on tugevamate inimtüüpidega. Oluline on hoida fookuses ühesugust eesmärki ja mitte keskenduda sellele, kellel on õigus. Suur on oht, et dialoog eskaleerub isiklikule tasandile. Tulemuseks on erisugused negatiivsed emotsioonid ja motivatsiooni/kaasatuse vähenemine, eriti just vaiksemate ja vähem sotsiaalsete inimeste puhul.

Teadlik käitumine, mille aluseks on siiras soov saada paremini aru teise inimese mõttekäigust ja usk, et sellise dialoogi abil on võimalus areneda mõlemal poolel. Võimalike ohukohtade esile toomine küsimuste abil vähendab emotsioonide tekkimise tõenäosust ja toetab mõtete selginemist. Tulemuseks võib olla koostöös sündinud uus idee ja/või suureneb väärtuslikkuse tunne, mis omakorda toidab motivatsiooni.

TEADLIKUMAD KÄITUMISVALIKUD

Oluline on ühesugune arusaam sellest, mida on vaja teha ja kuidas me peame oluliseks toimida. Vundamendi moodustab juhi selge arusaam sellest, mida temalt oodatakse ehk mida on vaja, et tema juhtimistöö oleks hästi tehtud (näiteks on igale töötajale seatud selged ja arusaadavad eesmärgid, eesmärkide suunas liikumist jälgitakse ja antakse adekvaatset tagasisidet, töötaja tunneb pidevat toetust, meeskonnatöö toimib jne).

Need on tegevused, mille kaudu juht loob väärtust, mis on objektiivselt jälgitavad ning muudavad juhtimistöö ka mõõdetavaks. Juhid peavad tundma end selliste tegevuste eest vastutavana. Organisatsiooni ülesanne on tagada seda erisuguste protsesside (nt OKR, tulemusvestlused, potentsiaali hindamise protsess jne) või sündmuste (juhtide tunnustamine, juhtide kogemusklubid, parimate praktikate hommikud jne) abil.

Küsimustele „mida?“ ja „miks?“ vastamine käib käsikäes. See on väga tähtis, sest me hakkame teistmoodi tegutsema vaid siis, kui me päriselt usume, et seda on vaja. Hea on parandada eneseteadlikkust – miks ma üldse niimoodi tegutsen? Kust on pärit minu uskumused ja tõekspidamised juhtimise kohta? On need praegugi põhjendatud? Mis mind juhina motiveerib?

Mida rohkem võimalusi loome oma juhtidele neil teemadel mõtiskleda, seda selgemaks saab ta oma sisemaailma ja nii saab teha teadlikumaid käitumisvalikuid. Abiks on nii koolitused kui ka raamatute lugemine, kuid veelgi tähtsam on hoida teemat pidevalt fookuses, nt tekitades olukordi, kus juhil tuleb sel teemal mõtteid vahetada kas kolleegidega või oma juhiga.

EBAÕNNESTUMISTE JAGAMINE LOOB USALDUST

Edumeelsed organisatsioonid kasutavad professionaalsete ebaõnnestumiste jagamiseks ja nendest õppimiseks regulaarseid kohtumisi (F*ckup nights-formaadis), kus kuni paaritunnise kohtumise käigus jagavad 2–3 juhti etteantud küsimuste abil mõnda oma ebaõnnestumist juhina. Fookus on õppimisel – mis on omavahel seotud ja milliseid järeldusi tehakse ning milliseid mõtteid/seoseid tekitas jagatud lugu kuulajates. Paradoksaalsel kombel suurendab ebaõnnestumiste jagamine juhtide seas usaldust, enesekindlust ja kogukonnatunnet. Sel teekonnal jõuame uutele tasanditele, kuid päris valmis ei saa kunagi.

Vastus küsimusele „kuidas?“ on küll iga juhi jaoks individuaalne ja oleneb olukorrast, kuid eelkõige peaks see juhinduma organisatsiooni väärtustest. Mida rohkem on võimalust väärtuste ilmnemist kogeda ja kuulda, seda selgemaks ja võimsamaks nad saavad.

Me saame seda, kuhu oma fookuse seame. Kui ma juhina tahan oma meeskonnas suurendada ühiste väärtuste järgimist, siis võin otsustada, et korra kuus eraldan meeskonnakoosolekust 15 minutit selleks, et visata õhku ühistest väärtustest lähtuvad küsimused, näiteks:

• Mis viimasel kuul sinu koostöövalmidust suurendas/vähendas?
• Millist kliendikeskset tegevust meeskonnas/organisatsioonis märkasid?
• Millist oma kolleegi ausat reageeringut tunnustad?

Küsimuste mõte on algatada mõttevahetus, mitte niivõrd saada õigeid-valesid vastuseid. Kui tulemuslikkuse vundament on paigas, tuleb juhtidel olla soodsa juhtimiskultuuri kujundamisel „suunamudijaks“ – olles eeskujuks, märgates, tuues esile, esitades küsimusi, algatades mõttevahetusi. Iga inimese käitumine on tema enda teha. Vahel piisab muutuse algatamiseks vaid ühest küsimusest või vestlusest.

Artikkel avaldatud Personali Praktikus.