Kuidas juhtida muudatusi pidevate muutuste ajastul?

Olulisemad trendid Eesti organisatsioonide juhtidelt võrdluses üleilmse kogemusega

Avaldatud ka www.personaliuudised.ee portaalis.

Autorid: Ekke Sööt ja Liis Paemurru, Change Partners OÜ

 

Täna jääb Eesti organisatsioonide juhtide hinnangul ¾ muudatustega soovitud tulemus saavutamata. Et olla üleilmses tihenevas konkurentsis edukas ja saavutada seatud ambitsioonid, ei piisa ainult nutikatest lahendustest, vaid läheb vaja ka tasemel elluviimise suutlikkust.

Change Partners küsitles 2022. aasta sügisel enam kui 160 Eesti organisatsioonide juhti, et paremini mõista, milline on meie asutuste tänane kogemus muutuste juhtimisega. Järgnevalt toome sinuni ülevaate olulisematest trendidest, mis uuringust välja tulid ning võrdleme tulemusi üleilmse suurima samalaadse uuringuga (Prosci Best Practices in Change Management, 2020).

Viis muudatuste juhtimise väljakutset

 

1. Muudatused ei ole täna nii tulemuslikud kui sooviksime.

Täna jääb organisatsioonidel palju potentsiaali muudatustega realiseerimata. Ebaõnnestunud muudatustel on alati tagajärjed – projektid lähevad üle tähtaja, eesmärgid saavutatakse vaid osaliselt, inimesed lahkuvad ja iga järgmist muudatust on raskem teha.

Prosci üleilmne uuring mitmetuhande organisatsiooniga annab siinkohal lootust näidates, et tulemuslik muudatuste juhtimine suurendab kordades projektide edu. Väikeste edusammude sihipärane rakendamine võib tuua kaasa suure mõju projekti tulemustele.

 

2. Organisatsioonides on muudatustest küllastumine kõrge

Üleilmses uuringus toob muudatustest küllastumise välja koguni 73% juhtidest. 

Küllastumisel on tagajärjed – projektid ei too oodatud tulemusi, inimesed lahkuvad, mõju klientidele jne. Kuidas sellega hakkama saada?

Prosci üleilmne uuring pakub juhtidele järgmised 3 soovitust küllastumisega paremaks hakkamasaamiseks:

1. Rohkem portfoolio vaadet muudatustele, tippjuhtide teadlikkus, tahe ja oskused selleks
2. Organisatsiooni muutumisvõime arendamine tervikuna
3. Strateegiline selgus ja muudatuste parem sidumine strateegiaga

 

3. Struktureeritud lähenemist muudatuste elluviimisel rakendatakse täna pigem vähe.

Eesti juhtide hinnangul on täna kuuendikes organisatsioonidest struktureeritud lähenemine kasutusel regulaarselt. Samas enam kui pooled organisatsioonid (55%) kasutavad ​struktueeritud lähenemist harva või mitte üldse.

Miks see on oluline teema?

Struktureeritud lähenemine ning muutumisvõimekuse tõstmine organisatsioonis tervikuna on parim vasturelv tänasele keskkonnale, kus muudatustest küllastumine on kõrge. Me ei saa enamasti muuta seda kui palju muudatusi meid organisatsioonina mõjutavad, küll aga saame kohandada oma lähenemist neile ja suurendada võimekust paremini muutusi juhtida.

 

4. Juhid vajavad rohkemat ettevalmistust muudatuste edukamaks elluviimiseks.

Võrreldes üleilmse Prosci uuringuga, oleme oma arvamuses positiivsemad – sealne nõnda arvajate hulk oli  ainult 3%.

Prosci parimatest praktikatest lähtudes on juhil muudatustes täita 5 olulist rolli kogu muudatuse juurutamise vältel ning nende teadvustamine ja õige täitmine suurendab oluliselt töötajate poolset muudatuse omaksvõttu. Need on:

1. Sõnumi saatja
2. Sidepidaja
3. Eeskuju
4. Vastupanu maandaja
5. Coach

 

5. Organisatsioonidel napib suutlikkust toime tulla kiiresti muutuva ja turbulentse väliskeskkonnaga

Pole mingi saladus, et Covid-19 üleilmse pandeemia algus tõi kaasa palju muutusi väliskeskkonnas, millest sõltuvalt toimusid kiired muudatused pea kõikides Eesti organisatsioonides. Kui küsisime, mida peavad organisatsioonid lähima kahe aasta jooksul muudatuste elluviimisel suurimateks väljakutseteks, toodi olulisima asjane välja kaks tegurit: muudatustest küllastumine & väliskeskkond.

Parim lahendus kiiresti muutuvas turuolukorras edukaks muudatuste elluviimiseks on üldine organisatsiooni muutumisvõimekuse tõstmine. Siin on uuringus osalejate TOP 3 tegurit, mis sellele enim kaasa aitaksid:

1. Muudatuste juhtimise võimekuse kasvatamise juhtimine kui muudatusprojekt ise – läbimõeldud ja struktureeritud lähenemine
2. Muudatused ja nende omaksvõtt kui organisatsioonikultuuri loomulik osa
3. Muudatuste juhtimise kompetentsi liitmine teatud rollide võtmekompetentside hulka

Ükski neist kolmest lahendusest pole pelgalt koolitus või ühekordne tegevus, vaid hõlmab laiemat tegevuste kogumit ja strateegilisemat vaadet muudatuste juhtimisele. Need on üleilmsele parimale kogemusele tuginedes väga õiged kolm asja, millele keskendumine toob suuremat tulemuslikkust.

 

Kokkuvõtteks

Muudatuste juhtimise kvaliteedi tõstmine aitab organisatsioonidel saavutada suuremal määral soovitud tulemusi ja tänasel paljude paralleelsete muutuste ajastul on see hädavajalik. Hea uudis on see, et organisatsiooni muutumisvõimekust saab arendada ja juhid üle maailma näevad selleks võimalusi.