Muudatuste juhtimise spetsialistidelt oodatakse üha enam, et nad tõendaksid oma tegevuste mõju projektide edukusele. Kui te pole veel mõõtmisega alustanud, on nüüd õige aeg sellega pihta hakata.

Mida tasub teada enne muudatuste juhtimise efektiivsuse mõõtmist

Muudatuste juhtimise mõju hindamine eeldab, et projekti edu kriteeriumid on varakult ja ühiselt kokku lepitud. Edu defineerimine algab projekti algfaasis ning hõlmab nii konkreetsete projekti eesmärkide (mida projekt peab saavutama) kui ka oodatava organisatsioonilise kasu (mida ettevõte tervikuna võidab) määratlemist.

Esimeseks sammuks on kaasata võtmeisikud – projekti sponsor aka projekti omanik, mõjutatud juhid, eksperdid ja projektijuht –, et kujundada jagatud arusaam eesmärkidest. Vajadusel tuleks kaardistada ja ületada võimalikud erinevused ootustes.

Muudatuste juhtimise  tulemuslikkust saab mõõta 3 tasandil

Muudatuste juhtimise edukust saab hinnata kolmel tasandil: organisatsiooni, indiviidi ja muudatuste juhtimise kvaliteedi aspektist. Üheskoos annavad need tasandid tervikliku aluse muudatuste mõju süstemaatiliseks hindamiseks.

1. Muudatuste juhtimise tulemuslikkus – kui hästi me muudatust juhtisime?

See on esmapilgul lihtne küsimus, kuid selle vastus annab olulise aluse kogu muudatuse edukuse hindamiseks.

Efektiivne muudatuste juhtimine tähendab, et:

• inimesed on muudatuseks valmis,
• neil on olemas vajalikud teadmised ja tööriistad,
• ning nad suudavad uusi teadmisi ja oskusi ka tegelikult rakendada.

Selle tasandi mõõtmine keskendub muudatuste juhtimise metoodika rakendamise kvaliteedile ja süsteemsusele – ehk sellele, kui hästi protsess on kavandatud, läbi ja lõpule viidud.

💡 Peamised mõõdikud:

• Muudatuste juhtimise strateegia terviklikkus ja kvaliteet
• Strateegia elluviimise edenemine ning ajakava järgimine
• Põhirollide (nt sponsor, sponsorikoalitsioon, inimeste juhid) aktiivsus ja panus
• Muudatuste juhtimise protsessi lõpetamise põhjalikkus ja järjepidevus

🎯 Selle tasandi tulemuslikkuse eest vastutab eelkõige muudatuste juht. Tema ülesanne on tagada, et lähenemine oleks süsteemne, kooskõlas projekti eesmärkidega ning toetaks inimeste liikumist läbi muutuste.

2. Individuaalne tulemuslikkus – kas inimesed võtsid muudatuse päriselt omaks?

Organisatsioon hakkab muudatusest kasu saama siis, kui kriitiline mass inimesi on selle omaks võtnud. Seetõttu on oluline küsida – Kui edukalt kohanesid mõjutatud isikud muudatusega ja hakkasid seda oma igapäevatöös kasutama?

Muutus toimub alati esmalt indiviidi tasandil. Seetõttu annab üksikisiku valmisoleku ja edasimineku jälgimine varajase signaali sellest, kas muutus organisatsioonis laiemalt õnnestub.

Individuaalset muutust saab jälgida läbi ADKAR-mudeli viie etapi:
👉 Teadlikkus – Tahe – Teadmised – Võimekus – Kinnistamine

Mõõta tuleks 3 tegurit:

• Muudatuse omaksvõtukiirus – kui kiiresti inimesed muudatuse omaks võtavad
• Muudatuse lõplik kasutajate hulk – kui palju inimesi muudatust lõpuks kasutab
• Muudatuse tegelik rakendumine – kui hästi inimesed muudatust oma igapäevatöös rakendavad

Mõned näited konkreetsetest mõõdikutest:

Omaksvõtukiirus

• Ajakulu, mida töötajad vajavad uute oskuste omandamiseks ja rakendamiseks nii koolituse ajal kui ka pärast seda.
• Süsteemi kasutuselevõtu jälgimine: kui palju inimesi kasutab uut süsteemi käivitamisel, 10 päeva ja 30 päeva hiljem.
• Kasutussageduse, kasutajate arvu jne jälgimine.

Lõplik kasutajate hulk

• Uue äriprotsessi järgimise hindamine protsessiauditite abil.
• Süsteemi kasutuselevõtu jälgimine, hinnates, kui suur osa mõjutatud töötajatest seda tegelikult kasutab.
• Lõpliku kasutuse ulatuse hindamine, jälgides töötajate harjumusi ja tööprotsesse pärast süsteemi rakendamist.

Muudatuse rakendamise tõhusus

• Pärast süsteemi rakendamist töötulemuste mõõtmine ja nende vastavuse kontrollimine KPI-dele.
• Kasutajate poolt toele esitatud probleemide arvu monitoorimine.
• Oskuste hindamine läbi praktiliste testide, kus töötajad peavad oma teadmisi ja oskusi näitama.

Individuaalse tulemuslikkuse saavutamise eest kannavad peamist vastutust inimeste otsesed juhid.

3. Organisatsiooniline tulemuslikkus – kas projekt täitis ootusi?

Organisatsiooni tasandi tulemuslikkus vastab lihtsale, kuid võtmetähtsusega küsimusele:
Kas projekt täitis oma eesmärgid ja tõi oodatud kasu organisatsioonile?

Projekti edukus kajastub eesmärkide saavutamises või ületamises ning nende tulemuste kestlikkuses. Siin ei mõõdeta ainult seda, mis juhtus “projekti lõpus”, vaid hinnatakse ka pikemaajalist mõju organisatsiooni toimimisele.

👥 Vastutus ja rollid:

• Peamine sponsor aka projekti omanik vastutab muudatuse edu määratlemise eest ja tagab, et saavutatakse nii projekti eesmärgid kui ka laiemad organisatsioonilised kasud.
• Muudatuste juht toetab protsessi, küsides võtmesidusrühmadelt selgeid ja suunavaid küsimusi ning aitab kujundada ühise arusaama sellest, mida edu tähendab.
• Projektijuht hoolitseb selle eest, et eesmärgid oleksid täpselt määratletud ja vajadusel kogu projekti vältel kohandatud. Samuti vastutab ta selle eest, et oleksid paigas sobivad mõõdikud ehk key performance indicators (KPId).

📐 Tööriist: PCT-mudel projekti „tervise” hindamiseks

Muudatuste juhid kasutavad organisatsioonilise tulemuslikkuse hindamisel Prosci muudatuste kolmnurga (Project Change Triangle, PCT) mudelit. See võimaldab jälgida projekti „tervist” ehk:

• kui hästi on paigas projektijuhtimine
• kas muudatuste juhtimine on tõhus
• ja kas sponsor toetab muudatust aktiivselt ja nähtavalt

Projekti tervis on varajane indikaator selle kohta, kui tõenäoline on seatud eesmärkide ja kasude saavutamine. Regulaarne hindamine aitab aegsasti märgata riske ja vajadusel suunda korrigeerida.

Tänapäeva muudatuste juhtimises ei piisa pelgalt tegutsemisest – oluline on ka mõõta, mis töötab ja miks. Muudatuste juhtimise sertifitseerimisprogrammis saad teadmised ja oskused, et hinnata muudatuste mõju süsteemselt ja andmepõhiselt. Ja mis peamine – kõike seda saad õppida omaenda projekti näitel.

Kui organisatsioon räägib töötajate arendamisest, liigub fookus sageli juhtidele. Ent igas ettevõttes on veel lisaks võtmeisikuid, kelle väärtus ei seisne mitte inimeste juhtimises, vaid nende sügavates teadmistes, tehnilistes oskustes ja strateegilises panuses oma valdkonda, mis loob vundamendi organisatsiooni kasvuks ja arenguks.

Need on spetsialistid – analüütikud, insenerid, arendajad, teadlased, valdkonna eksperdid, kes ei juhi inimesi, vaid teadmisi. Kuid milline on nende karjääritee?

Tänases töömaailmas, kus edu tagavad aina enam paindlikkus, innovatsioon ja kiire kohanemisvõime, on järjest olulisemal kohal lamedamad organisatsioonid ja tõhusalt tegutsevad spetsialistid. Kuid ilma struktureeritud karjääriteeta tunnevad need võtmetöötajad sageli, et nad ei arene, neid ei väärtustata ning tekib kõrge risk organisatsioonist lahkuda.

Kui juhiks saamise tee on paljudes organisatsioonides hästi läbi mõeldud, siis spetsialistide areng kulgeb sageli juhuslikult või pealiskaudselt. Specialist Pipeline (SP) mudel annab raamistiku spetsialistide töö tulemuslikkuse määratlemiseks ja nende arendamiseks. See loob spetsialistidele sisulise võimaluse näha, mida toob kaasa spetsialisti karjäärivalik ja kuhu see võib välja viia.

SP kirjeldab ära spetsialistide karjääriteekonna koos selgete ootustega käitumisele, suhtumisele, ajakasutusele ja oskustele. Iga uus roll eeldab teatud tegevustest kõrvalejäämist ning keskendumist uutele.

Olulisimad üleminekud spetsialisti karjääriteekonnal

1. Ekspert – süvateadmised, mis loovad väärtust teistele

Ekspert on spetsialist, kes jätkuvalt süvendab oma valdkondlikke teadmisi ja oskab neid ka teistega jagada. Ta osaleb keerukamates projektides ning hakkab esile kerkima valdkondliku eksperdina, olles teistele toetajaks ja teadmiste allikaks.

Siin toimub esimene oluline nihe: ekspert ei tööta enam ainult enda tulemuste nimel, vaid hakkab teadlikult panustama kolleegide ja protsesside arengusse. Võtmesõnadeks on iseseisvus ja vastutus laiemas tähenduses.

2. Juhtiv ekspert – strateegiline partner ja koostöökujundaja

Juhtiva eksperdi rollis liigub spetsialisti töö fookus selgelt oma valdkonnast kaugemale. Teda nähakse mitte ainult eksperdina, vaid ka partnerina, kelle teadmisi ja kogemust kasutatakse teiste tiimide, osakondade või juhtide toetamiseks.Ta pakub lahendusi strateegilistele probleemidele ja osaleb arendusprojektides, millel on organisatsiooniline mõju. Ta ei tööta ainult oma töö ära tegemise nimel, vaid aitab ka teistel paremini töötada.

See roll eeldab juba selget suutlikkust mõelda suuremas süsteemis, juhtida arutelusid ja siduda erinevaid osapooli. Oma eesmärkide saavutamisel sõltub ta tugevalt teistest osapooltest organisatsioonis.

3. Peaekspert – strateegiline visionäär organisatsiooni sees ja väljas

Peaeksperdi rollis on vaade veelgi laiem – mitte ainult organisatsioonile, vaid kogu valdkonnale. Ta esindab ettevõtet väljaspool, toob sisse uusi suundi ja teadmisi, käivitab innovatsiooni ning panustab pikaajalistesse arengutesse.

See on roll, kus strateegiline mõtlemine ja mõju teadlik kasutamine on võtmetähtsusega. Peaekspert ei juhi mitte ainult inimesi, vaid mõtteviisi – olles eestvedaja mitte ainult oma ettevõttes, vaid kogu erialakogukonnas.

Mida toob kaasa Specialist Pipeline’i rakendamine?

See ei ole lihtsalt arendusmudel, vaid strateegiline tööriist, mis aitab organisatsioonil hoida ja kasvatada oma kõige väärtuslikumat ressurssi – teadmuspõhist kapitali.

• Suurem agiilsus ja tulemuslikkus: selgus oma rollile esitatavates ootustes võimaldab tõhusamalt, enesekindlamalt ja paindlikumalt tegutseda üle organisatsiooni.
• Töötajate hoidmine: spetsialistid tunnevad end väärtuslikena, nende pühendumus suureneb ja valmisolek mujale liikuda väheneb
• Tõhusam koostöö: Valdkondade ülesteks ülesanneteks ettevalmistatud spetsialistid aitavad lõhkuda silosid, suurendades innovatsiooni ja probleemilahendamise võimekust

Kui hea spetsialist näeb võimalusi arenguks, siis ta jääb. Kui seda pole, liigub ta sinna, kus kasvamise ruum on olemas. Specialist Pipeline ei suuna spetsialiste juhtideks, vaid loob neile samaväärselt mõtestatud karjäärimudeli – sellise, mis toetab nii inimese kui ka organisatsiooni arengut.

Kui soovid rohkem teada spetsialisti karjääritee kujundamise kohta, loe lähemalt SIIT ning vaata ka intervjuud Leadership Pipeline juhi Kent Jonasega teemal „What is the Specialist Pipeline all about?“

Tänapäeva organisatsioonides on pidev muutumine saanud normiks. Kuid statistika on kõnekas – ainult kolmandik algatustest saavutab oma eesmärgid. Üheks keskseks komistuskiviks on ebaefektiivne muudatuste juhtimise kommunikatsioon.

Esmalt, mis vahe on muudatuste juhtimisel ja muudatuste kommunikatsioonil?

Muudatuste juhtimine on inimeste juhtimise distsipliin, mille eesmärk on aidata igal töötajal liikuda edukalt läbi muudatusprotsessi. See tugineb selgetele plaanidele, mis seavad fookuse inimeste ettevalmistamisele ja toetamisele. Kommunikatsioon on siin ühendav lüli – see aitab luua mõistmist, vähendada vastupanu ja hoida kõik osapooled kursis nii suure pildi kui ka isikliku mõjuga. Hästi toimiv muudatuste juhtimine sisaldab strateegilist kommunikatsiooni: õiged sõnumid jõuavad õigete inimesteni õigel ajal. Kuid on oluline meeles pidada, et kuigi selge kommunikatsioon on oluline, on see vaid üks aspekt muudatuste juhtimisest.

Muudatuste edukus sõltub suuresti kommunikatsioonist – siin on viis soovitust, mis aitavad teie kommunikatsiooni sihipärasemaks ja tõhusamaks muuta.

1. Muudatuste edu algab teadlikust kommunikatsioonist

Kuigi paljudel organisatsioonidel on välja kujunenud sisekommunikatsiooni protsessid, ei pruugi tavapärane info jagamine muudatuste olukorras olla piisav.

Edukas muudatusekommunikatsioon nõuab teadlikku ja sihipärast lähenemist – see peab aitama inimestel mõista, mida muutus neile tähendab ja miks see üldse vajalik on. Hästi toimiv strateegia tähendab, et organisatsioon teab, kellele ta räägib, mida peab ütlema ning millal ja kuidas seda teha. See vähendab segadust, suurendab usaldust ja aitab töötajatel kiiremini kohaneda.

Loo ametlik kommunikatsiooniplaan

Tõhus kommunikatsioon ei toimu iseenesest – see vajab planeerimist ja järjepidevust. Ilma ettevalmistuseta jääb suhtlus sageli ebaefektiivseks ning kriitilised sõnumid võivad kaduma minna või jõuda sihtrühmani liiga hilja. Kui info liigub loogilises rütmis koos muudatuse arenguga, on inimestel lihtsam protsessi mõista ja sellega kaasa tulla.

Sihtrühm enne, sõnum pärast

Kommunikatsiooni struktuur ei puuduta ainult sõnumi sisu, vaid ka seda, kellele ja millal see suunatud on. Muudatuste protsessis nihkub tähelepanu erinevate sihtgruppide vahel – tippjuhid, keskastmejuhid, töötajad. Kuigi kõik vajavad teavet, muutub ajastus ja rõhuasetus aja jooksul. Struktureerimata lähenemine võib tähendada, et õiged sõnumid jõuavad kohale valel hetkel valele sihtrühmale.

Vasta küsimustele “Mida?” ja “Miks?”

Tugev kommunikatsiooniplaan annab esmajärjekorras vastuse küsimusele: miks muudatus on vajalik? Kui töötajad on mõistnud ja aktsepteerinud muudatuse vajadust, liigub kommunikatsiooni fookus sellele, kuidas muutus mõjutab neid isiklikult.

Üks tõhusamaid kommunikatsioonimudeleid muudatuste juhtimisel on Prosci ADKAR-mudel, mis kirjeldab etappe, mille iga töötaja organisatsioonilise muudatuse puhul läbib.

• Awareness/Teadlikkus muudatuse vajalikkusest
• Desire/Tahe muudatusest osa võtta
• Knowledge/Teadmised kuidas muutuda
• Ability/Võimekus muudatus ellu viia
• Reinforcement/Kinnistamine, et muudatus jääks püsima

Mudel aitab hinnata kommunikatsiooni tõhusust ning tuvastada kohti, kus võib olla vaja täiendavaid selgitusi. Kui joondad oma kommunikatsiooni ADKAR-faasidega, kõnetad inimesi just seal, kus nad muudatuse teekonnal parasjagu on.

ADKAR mudeli rakendamiseks kommunikatsioonis on neli peamist sammu:

• Hinda – kõigepealt selgita välja, millises ADKAR faasis erinevad töötajagrupid on – see info on aluseks edasistele sammudele.
• Loo sõnumid – need peaksid olema kohandatud igale sihtrühmale vastavalt sellele, millises ADKARi etapis nad parajasti asuvad.
• Edasta – kasuta sihtrühmale sobivaid suhtluskanaleid
• Kogu tagasisidet – et mõista, kui hästi sõnumid on vastu võetud ja tee vajadusel muudatusi oma kommunikatsiooniplaanis.

2. Alusta varem

„Keegi ei kurda, et sai muudatusest liiga vara teada – küll aga kuuleme sageli, et info jõudis inimesteni liiga hilja.“

—Michelle Haggerty, Prosci tegevjuht

Parimad tulemused saavutatakse siis, kui kommunikatsioon käivitub juba projekti algfaasis. Aegsasti jagatud info aitab töötajaid paremini ette valmistada ja ennetab võimalikke vastupanu ilminguid. Prosci muudatuste juhtimise uuringus tõid osalejad kommunikatsiooniga varakult alustamise välja kui kolmanda peamise asja, mida nad tulevikus teisiti teeksid.

Väldi valeinfo ja kuulujuttude levikut

Kui kommunikatsioon viibib, täidetakse see kuulujuttude ja väärarusaamadega. Paraku kipuvad oletused erinema tegelikkusest – ja sageli mitte positiivses suunas. Need võivad hakata elama oma elu, külvata ebakindlust ja kahandada muudatuse toetust. Just seetõttu on läbipaistev ja varajane kommunikatsioon muudatuste edukuse seisukohalt ülioluline.

Ka siis, kui kõiki vastused ei ole veel olemas, tuleks töötajaid kaasata. Jagage infot selle kohta, miks muudatus on vältimatu ja mis võib juhtuda, kui midagi ei muudeta – see aitab ennetada segadust ja kuulujutte. On parem öelda „me teame rohkem X kuupäevaks“, kui jätta inimesed teadmatusse. Proaktiivne suhtlus annab võimaluse juhtida infot, mitte lasta kuulujuttudel seda teha sinu eest.

Kui juhid alustavad varakult läbipaistvat dialoogi oma meeskondadega, aitab see luua usaldusväärse aluse muudatuse elluviimiseks. Töötajate varajane kaasamine ja avatud suhtlus annavad selge signaali, et nende arvamust ja kogemust väärtustatakse ning peetakse oluliseks, kuidas muudatus neid mõjutab.

Kommunikatsiooniplaani ühe osana aitab läbimõeldud KKK sektsioon lahendada levinumaid küsimusi, tuues selgust sinna, kus muidu võiks tekkida spekulatsioon. See on üks tõhusamaid viise, kuidas hoida infot läbipaistvana ja toetada kaasatust.

Tegutse avatult ja läbipaistvalt

Organisatsioonid, kes suhtuvad varajasse kommunikatsiooni kui kultuuri osasse, ei juhi ainult muudatusi – nad loovad muudatustele avatud keskkonda. Selline lähenemine kasvatab usaldust, selgust ja kollektiivset võimekust saavutada enamat. Varakult alustatud kommunikatsioon tagab, et Go Live’i hetkel on töötajad valmis – neil on olemas selgus, arusaam ja kindlustunne. Hilinenud kommunikatsioon sunnib meeskonda kulutama aega nii õige info jagamisele kui ka väärinfo ümberlükkamisele.

3. Rohkem on parem

„Ärge peljake sagedast suhtlust – oluline on vaid see, et kasutaksite erinevaid kanaleid, et teie sõnum jõuaks inimesteni kohale.“

—Michelle Haggerty, Prosci tegevjuht

Prosci muudatuste juhtimise uuringus osalenud tõdesid, et kui nad saaksid kommunikatsiooni osas midagi teisiti teha, suhtleksid nad rohkem, sagedamini ja kaasaksid senisest enam inimesi kõigil organisatsiooni tasanditel.

Leia tasakaal kordamise ja infokülluse vahel

Sagedus on kommunikatsioonis võtmetähtsusega, eriti siis, kui soovime saavutada tegelikku mõistmist. Kui töötajad kuulevad muudatusest esimest korda, ei pruugi nad sõnumit täielikult kuulda ega mõista – sageli keskendutakse esmalt sellele, kuidas muudatus neid isiklikult mõjutab. See mõjutab otseselt seda, millised osad sõnumist päriselt vastu võetakse.

Kui oluline info jagatakse ainult ühe korra, jääb soovitud arusaamine sageli saavutamata. Seetõttu tuleb võtmesõnumeid korrata – mitte lihtsalt sageduse pärast, vaid selleks, et sõnum saaks aja jooksul sügavamalt kinnistuda. Prosci metoodika soovitab võtmesõnumeid edastada koguni viis kuni seitse korda, et tagada nende mõjusus ja mõistetavus erinevates sihtrühmades.

Samas vajavad töötajad selgust, mitte infotulva. Kui sõnumeid tuleb liiga tihedalt või liiga suurtes kogustes, võib see isegi parimate kavatsuste juures tekitada väsimust ja huvi kadumist. Sõnumite kordamine on vajalik, kuid see peab teenima eesmärki – aidata inimestel mõista ja meelde jätta kõige olulisem. Liigne detailide jagamine võib aga hajutada fookust ja vähendada sõnumi mõju.

Kasuta erinevaid kommunikatsioonikanaleid

Muudatuste kommunikatsioon ei ole ühekordne sündmus, vaid järjepidev protsess. See ei piirdu ühe e-kirja, avakoosoleku või juhatuse videopöördumisega Intranetis.

Efektiivne kommunikatsioon hõlmab erinevate kanalite – nagu näiteks uudiskirjad, veebiseminarid ja tiimikoosolekud – sihipärast kasutamist, et olulisi sõnumeid järjepidevalt kinnistada. Muudatuse juhtimisel on oluline, et õiged inimesed saaksid õige info mitte ainult ühel korral, vaid kogu protsessi vältel korduvalt ja järjepidevalt.

Mõistmine algab kuulamisest

Tõhus kommunikatsioon ei tähenda vaid kordamist – see eeldab ka tagasiside kogumist. Tagasiside annab ülevaate inimeste mõtetest ja tunnetest seoses muudatusega ning loob võimaluse kohandada sõnumeid viisil, mis toetab paremat arusaamist ja muudatuse aktsepteerimist.

4. Anna vastused olulistele küsimustele

„Töötajatele on oluline tunda, et nende muresid mõistetakse ning et muudatuste elluviimisel arvestatakse ka nende vajaduste ja ootustega.“

—Michelle Haggerty, Prosci tegevjuht

Tõhus kommunikatsioon ei piirdu pelgalt info edastamisega – see on kahepoolne ja korduv protsess, mille lõppeesmärk on üksteisemõistmine.

Räägi sellest, mis on töötaja jaoks oluline

Üks levinud viga, mida tuleks vältida, on see, kui sõnumi edastaja keskendub vaid oma vaatenurgale – räägib teemadest, mis teda ennast huvitavad või puudutavad, mitte sellest, mis on oluline kuulajale. Kõrgema taseme juhid kalduvad keskenduma üksnes visioonile ja tulevikule, jättes muud olulised teemad tahaplaanile. Projektimeeskond kipub keskenduma üksnes sellele, millise lahenduseni on jõutud ja milliseid võimalusi kaaluti, unustades laiemat konteksti ja töötajate vaatenurka.

See ei ole etteheide – on oluline, et juhid hoiaksid fookuses suurt pilti ja projektimeeskonnad tegeleksid lahenduste loomisega. Kuid töötajatega suheldes tuleks keskenduda eelkõige nendele küsimustele, mis on nende jaoks muudatuse kontekstis kõige olulisemad:

• Miks me seda teeme?
• Millised riskid kaasnevad sellega, kui me jätkame vanaviisi?
• Mis kasu mina sellest saan?
• Kuidas see mind mõjutab?
• Kuidas mõjutab see minu meeskonda?

Tähtis on märgata, et küsimus „Millised on muudatuse detailid?“ ei kuulu esmalt käsitletavate hulka. Tõhus kommunikatsiooniplaan keskendub esmajärjekorras inimestele olulistele küsimustele – alles seejärel tasub liikuda muudatuse tehniliste üksikasjade juurde.

Üks sõnum – mitu versiooni

Erinevad sihtrühmad vajavad erinevat lähenemist. Sõnumite kohandamine nende rollide, murekohtade ja motivatsiooni alusel aitab suurendada mõistmist ja kaasatust.

Näiteks:

• Tippjuhtide puhul tasub rõhutada, kuidas muudatus toetab organisatsiooni strateegilisi sihte ja aitab ellu viia suuremat visiooni.
• Projektimeeskonnaga suheldes keskendu lahenduse väärtusele ning sellele, kuidas see aitab saavutada projekti seatud eesmärke ja tulemusi.
• Töötajatega suheldes keskendu sellele, kuidas muudatus mõjutab neid isiklikult – rõhuta, millist kasu see toob nende igapäevatöösse ja millist tuge on neile muudatuse läbiviimisel pakkuda.

Kui kujundad sõnumid vastavalt iga sihtrühma vajadustele, suurendad tõenäosust, et muudatusest saadakse ühtmoodi aru ning ollakse valmis seda toetama – see loob soodsa pinnase projekti edukaks elluviimiseks.

5. Kes räägib, loeb sama palju kui see, mida räägitakse

Töötajad usaldavad infot rohkem siis, kui see tuleb neile sobival viisil ja neile olulise inimese kaudu. Prosci uuringud toovad esile, et mitte ainult kanal, vaid ka sõnumi saatja roll mõjutab oluliselt kommunikatsiooni mõjusust.

Strateegiliste sõnumite kommunikeerimine juhtkonna tasandilt

Äriliste muudatuste puhul ootavad töötajad selgitusi juhtidelt, kes on strateegiliselt olulisel positsioonil – olgu see kogu organisatsiooni või konkreetse üksuse tasandil. Tippjuhtide ülesanne on selgitada, miks muudatus on vajalik, millised on riskid, kui seda ei tehta, millised kliendid, konkurendid või turusuundumused on selle taga, miks on õige aeg tegutseda just nüüd ning kuidas see kõik seondub organisatsiooni visiooni ja strateegiaga. Just nemad peaksid kandma vastutust äritasandi sõnumite edastamise eest.

Isiklikku mõju puudutavate sõnumite edastamine otseste juhtide kaudu

Isiklike mõjude osas ootavad töötajad selgust oma otseselt juhilt. Sellised küsimused nagu “Mida see minu jaoks tähendab?” ja “Kuidas see mõjutab minu tööd?” ei kuulu tippjuhtide ega projektimeeskonna vastata.

Tegemist on kaheetapilise protsessiga: esmalt peavad juhid ise nendele küsimustele vastama, alles siis saavad nad edukalt sõnumit edasi kanda oma meeskondadele.
Sõnumi edastaja valik mõjutab otseselt selle usaldusväärsust ja mõju. Eelistatud saatjate kasutamine aitab vältida väärarusaamu ning suurendab muudatuse vastuvõetavust kogu organisatsioonis.

Kokkuvõtvalt on tõhus kommunikatsioonistrateegia muudatuste edukaks elluviimiseks hädavajalik. Struktureeritud plaanide kasutamine, varajane teavitamine, sõnumite kordamine, töötajate küsimustele vastamine ning õigete usaldusväärsete sõnumiedastajate kaasamine aitavad inimestel muudatust paremini mõista ja aktsepteerida.

Artikli originaalallikas leitav SIIT.

ADKAR® mudel on praktiline ja tulemustele suunatud tööriist kõigile, kes juhivad muudatusi – olgu tegemist projektijuhtide, juhtide või muudatuste juhtidega. Selle suurimaks tugevuseks on lihtsus, selgus ja rakendatavus erinevates olukordades.

Eduka muudatuse kaks poolt: äri ja inimesed

Iga muudatus sisaldab kahte olulist mõõdet: äriline pool ja inimestega seotud pool. Enamustele on tuttav äripoolne loogika:

• Vajaduse või võimaluse tuvastamine
• Projekti skoobi ja eesmärkide määratlemine
• Lahenduse (protsessid, süsteemid, struktuur) välja töötamine
• Lahenduse arendamine
• Selle juurutamine organisatsioonis

Ent isegi hästi planeeritud projekt võib ebaõnnestuda, kui inimestega seotud poolt eiratakse. Üks peamisi läbikukkumiste põhjuseid ongi madal töötajate kaasatus ja muudatuse omaksvõtt.

Siin tuleb appi ADKAR® mudel, mis kirjeldab viit etappi, mida iga inimene peab muudatuse omaksvõtmiseks läbima:

• Teadlikkus (Awareness) muudatuse vajadusest
• Tahe (Dedire) muudatust toetada ja selles osaleda
• Teadmised (Knowledge), kuidas muudatus ellu viia
• Võimekus (Ability) uusi oskusi ja teadmisi rakendada
• Kinnistamine (Reinforcement), et muudatus jääks püsima

“Tõeliselt edukas muudatus sünnib siis, kui mõlemad mõõtmed – äri ja inimesed – käivad käsikäes.”

 

Kuidas ADKAR® toetab inimeste muutumist

ADKAR-i etapid on järjestikulised ja üksteist toetavad. Selleks, et muutus oleks edukas ja püsiv, peab inimene läbima kõik etapid õiges järjekorras – alustades teadlikkusest.

1. Teadlikkus muudatuse vajadusest kujuneb läbi varajase ja selge kommunikatsiooni.
2. Tahe muudatuses osaleda kujuneb läbi tugeva eest vedava juhi ja sihipärase vastupanu maandamise.
3. Teadmised muudatuse elluviimiseks kujunevad läbi sihipärase koolituse ja praktilise juhendamise.
4. Võimekuse arendamine nõuab teadmiste kõrval ka praktikat, aega ja juhendamist.
5. Kinnistamine saavutatakse tulemuste jälgimise, tunnustamise ja vajadusel läbi korrigeerivate tegevuste.

Kuidas kasutada ADKAR® mudelit

Vaatame, kuidas ADKAR toimib päriselus – esmalt isikliku, seejärel tööalase näite peal.

Isiklik näide: Treeningharjumuse kujundamine

Paljud soovivad alustada regulaarse treeninguga, kuid ei suuda seda harjumuseks muuta.

ADKAR´i vaatenurk:

• Teadlikkus: mõistmine, miks treening on oluline (nt tervis, stressi vähendamine).
• Tahe: isiklik motivatsioon (nt parem enesetunne, kaalulangetus, eeskuju lastele).
• Teadmised: oskus treenida õigesti (nt treener, treeningvideod).
• Võimekus: teadmiste tegelik rakendamine ja aja leidmine.
• Kinnistamine: järjepidevuse hoidmine, näiteks sõbraga treenides või väikseid edusamme tähistades.

Tööalane näide: Uue tarkvara kasutuselevõtt

Sama loogika kehtib töökohal. Näiteks organisatsioon juurutab uut tarkvara:

• Teadlikkus: töötajad peavad mõistma, miks muudatus toimub (nt vana süsteem aegub, uus suurendab kliendirahulolu).
• Tahe: töötajate isiklikud motivaatorid tuleb arvesse võtta; juhtidel on siin oluline roll.
• Teadmised: koolitus on tõhus alles pärast teadlikkuse ja tahte tekkimist.
• Võimekus: praktika ja juhendamine on vajalikud, et töötajad tunneksid end kindlalt.
• Kinnistamine: tulemuste jälgimine, tunnustamine ja korduv tugi aitavad vältida vanade harjumuste juurde tagasipöördumist.

Juba käimasoleva muudatuse korral saab ADKAR® mudelit kasutada kiireks „pulsikontrolliks“ – et aru saada, millises etapis inimesed parasjagu on. See toob selgelt välja vastupanu algpõhjused ning annab juhtidele väärtusliku sisendi, mille põhjal planeerida sihipäraseid samme, kuidas oma inimesi muutuseprotsessis edasi toetada.

Kui ADKAR-it rakendada läbimõeldult, aitab see hallata nii muudatuse emotsionaalset kui ka praktilist poolt – tuues kaasa paremad ja püsivamad tulemused.

Kokkuvõte: ADKAR® mudeli tugevus

ADKAR aitab tuua muudatuse inimeste tasandile, andes selguse, kus keegi oma teekonnal asub ja millist tuge tal vaja on. Kui muudatus jääb toppama, aitab mudel kiiresti tuvastada, milline etapp vajab tähelepanu – kas tegu on puuduliku teadlikkuse, tahte, teadmiste, võimekuse või kinnistamisega. See teadmine annab sulle selged juhised, kuidas inimesi sihipäraselt toetada – ilma selleta võib kogu protsess jääda juhuslikuks ja ebaefektiivseks.

Kuid tasub meeles pidada, et ADKAR ei ole vaid diagnoositööriist – see pakub selget raamistikku muudatuse terviklikuks kavandamiseks ja elluviimiseks.

Soovid ADKAR® mudeliga süvitsi minna? Lae alla Prosci lühiülevaade e-raamatu vormis The-Prosci-ADKAR-Overview-eBook.

DiSC-i tööriist on suurepärane abimees meeskonna arendamisel, suhtluse parandamisel ja tõhusa koostöö edendamisel. Kuid selleks, et DiSC tõeliselt mõjuks ja toetaks igapäevast tööd, on oluline seda regulaarselt ja teadlikult rakendada. Siin on viis praktilist nõuannet, kuidas hoida DiSC oma organisatsioonis elus ja aidata kaasa selle pikaajalisele mõjule.

1. Kasuta DiSC® stiili igapäevases suhtluses

Lisa oma DiSC® stiil oma e-posti allkirja. See on kiire ja lihtne samm, mis tuletab teistele meelde sinu suhtlemisstiili ja soodustab efektiivsemat koostööd. Näiteks võid kirjutada: „Minu DiSC stiil: D (Domineeriv). Parim viis minuga suhtlemiseks on otsekohesus ja selgus.“

2. Jaga oma DiSC® stiili töökoha juures

Täida Everything DiSC stiilijuhend ja riputa see üles oma töölaua juurde või jaga seda oma tiimiga. Nii saavad kolleegid paremini mõista üksteise eelistusi ja vajadusi, aidates kaasa sujuvama koostöö saavutamisele.

3. Kasutage võrdlusraporteid

Koosta tasuta võrdlusraporteid oma kolleegidega. Need raportid näitavad, kuidas teie DiSC® stiilid omavahel haakuvad ja millised strateegiad võiksid parandada omavahelist suhtlust ja mõistmist. Kõigil, kes täidavad ära Everything DiSC profiili, on juurdepääs tasuta veebikeskkonda – MyEverythingDiSC.com, mis aitab klassiruumis õpitut reaalse eluga siduda.

4. Kaasake DiSC® regulaarsetesse tiimikoosolekutesse

Lisage iga paari kuu tagant meeskonna koosolekutele mõni DiSC®-iga seotud arutelu või tegevus. Näiteks võiksite läbi viia väikese töötoa, kus arutlete, kuidas DiSC® on mõjutanud teie tiimi koostööd ja milliseid muudatusi võiks veel rakendada.

Teine võimalus on korraldada DiSC®-iga seotud grupiharjutusi. Planeerige järgmine tiimiüritus nii, et see hõlmaks mõnda DiSC® harjutust. Näiteks mängige rollimängu, kus kehastate erinevaid DiSC® stiile, et kogeda, kuidas kolleegid mõtlevad ja reageerivad erinevates olukordades. See on suurepärane võimalus arendada empaatiat ja parandada meeskonnatööd.

5. Tellige DiSC jätkukoolitus

DiSC-ist veelgi suurema kasu saamiseks ja õppe jätkamiseks on soovitatav korraldada jätkukoolitus 6 kuu jooksul pärast esimest kogemust. Mõte on selles, et mida rohkem saate toetada DiSC-i kasutamist ja sellealaste kogemuste kinnistumist, seda suurem on inimeste huvitatus ja DiSCist saadav rakenduslik väärtus.

Näiteks üheks jätkukoolituse suurepäraseks võimaluseks on teha Grupikultuuri profiil, et välja selgitada meeskonna DiSC-kultuur, uurida selle tugevusi ja puudusi, arutleda selle mõju üle grupi liikmetele ning  otsuste tegemisele ja riskivõtmisele.

Kokkuvõte

Olete DiSCi koolituse kunagi läbinud? Väga hea, aga kuidas neid teadmisi kasutanud olete? Kui viimasest koolitusest on aega möödas ja teie tiimiga on vahepeal liitunud ka uusi inimesi, siis võite meiega ühendust võtta, et arutada DiSC jätkuvõimaluste üle.

DiSC®-i edukas kasutamine organisatsioonis ei lõpe selle esmasel tutvustamisel või esimese koolitusega. DiSC® tööriista mõju saab maksimeerida, kui see integreeritakse igapäevatöösse ja järjepidevalt meeskonnaga praktiseeritakse. Need lihtsad sammud aitavad teil hoida DiSC®-i elus ja luua tugevama ning koostöövalmima meeskonna.

Efektiivne muudatuste juhtimine ja inimeste kaasamine on iga organisatsiooni edu jaoks võtmetähtsusega. HR spetsialistide aktiivne kaasatus muudatustesse ja oluliste protsesside ühendamine aitab üle saada paljudest muudatustega seotud väljakutsetest – väheneb vastupanu muudatustele, paraneb kommunikatsioon ja inimesed võtavad muudatuse suurema tõenäosusega omaks. Organisatsioon ise saavutab kasud, mida ta muudatusega taotlema läks.
Räägime lähemalt, mis rolli personalijuhtimine muudatuste juhtimises täidab.

Miks on HR-i roll muudatuste juhtimises oluline?

• Juhtide toetamine muudatusprotsessi käigus. HR saab pakkuda väärtuslikku tuge ja juhiseid juhtidele, kes sageli muudatusi haldavad. Samuti juhtida tähelepanu kõige levinumatele vastupanuvaldkondadele ja võimalustele, kuidas neid lahendada.
• Sujuva ülemineku toetamine. Halvasti juhitud muudatused võivad häirida organisatsiooni igapäevast tegevust. Näiteks võib uue tarkvara kasutuselevõtt tekitada häireid igapäevases tegevuses ja põhjustada viivitusi või tähtaegadest mitte kinnipidamist. Tõhus muudatuste juhtimine aitab HR´il neid häireid vähendada ja tagada tegevuse tõrgeteta toimimise.
• Töötajate suurema kaasatuse ja pühendumuse tekitamine. Muudatuste tõhusaks ellu viimiseks on vaja, et kõik sellest puudutatud inimesed tuleksid muudatusega kaasa. HR abiga saate töötajad kiiremini muudatust omaks võtma. Aja jooksul julgustab see töötajaid olema muudatustele avatumad, muutes nii kogu protsessi organisatsiooni jaoks lihtsamaks.

HR´i roll muudatuste juhtimises on ülioluline. HR-i eesmärgiks on töötajate toetamine ja nende kaasatuse suurendamine, mis omakorda toetab sujuvat üleminekut tänasest homsesse. Samuti suurendab HR kaasamine muudatuste juhtimisse juhtide enda võimet muudatusi edukamalt läbi viia.

Kuidas HR saab muudatusi toetada?

Muudatuste ajal on personaliosakond teie tugi ja suunanäitaja.

Muudatuseks valmisoleku hindamine
HR saab hinnata, kas inimestel on vajalikud oskused, võimekus ja valmisolek muutustega kohanemiseks, ning leida lahendused võimalike kitsaskohtade ületamiseks.

Kommunikatsiooniplaani loomine
Selge ja tõhus kommunikatsioon on muudatuste juhtimise keskmes. Kommunikatsiooniplaan peab sisaldama teavet muudatuse sisu, ajakava ja olulisuse kohta. Oluline on teha teavitustööd, et kõik saaksid aru, millised muudatused aset leiavad, miks need toimuvad ja kuidas need mõjutavad nende igapäevast tööd. Kohandage teabevahetust nii, et see vastaks erinevate osapoolte konkreetsetele muredele, vajadustele ja huvidele.

Koolituste pakkumine
HR peab korraldama koolitusi, et valmistada töötajad ette muudatustega kohanemiseks. Näiteks vajab uue personalisüsteemi kasutuselevõtt koolitusi, mis õpetavad programmi asjakohaselt kasutama.

Mõju hindamine
HR saab hinnata muudatuse mõju, jälgides edusamme, mõõta edu ja teha kindlaks parandamist vajavad valdkonnad. Kui asjad ei lähe plaanipäraselt, saavad nad sekkuda, et jõuda tagasi õigele teele.

Vastupanuga tegelemine
Maandada vastupanu, et aidata töötajatel ületada takistusi, näidata muudatuse väärtust ja suurendada huvigruppide toetust. See on oluline osa HR rollist muudatuste juhtimises. Edukat muudatust saab käivitada ainult siis, kui kõik on kaasatud ja seda püüavadki HR meeskonnad saavutada.

Enamlevinud raskused ja kuidas neid ületada

Varase kaasamise puudumine
Prosci uuringud näitavad, et HR kaasatakse sageli liiga hilja, mis raskendab muudatuste juhtimist. HR-i varajane kaasamine loob võimaluse planeerida ja toetada inimesi protsessi kohe algusest.

Juhtkonna toetuse puudumine
Juhtkonna toetus muudatusele on kriitilise tähtsusega, sest see võimaldab ka HR´il efektiivselt muudatuse toetaja rollis tegutseda. See tekitab ebaselgust, mistõttu on HR-il raske muudatuse eesmärke mõista ja neid teistele selgitada. HR saab aidata juhtkonnal luua selget muudatuse visiooni, küsides järgmisi küsimusi:

• Mis muudatusega on tegu?
• Miks see on vajalik ja miks praegu?
• Kuidas see parandab organisatsiooni toimimist?
• Milline on muudatuse mõju erinevatele osakondadele ja nende töötajatele?

Kultuuriline vastupanu
Töötajad, kes tunnevad end mugavalt olemasolevas kultuuris, võivad muutustele vastu seista. HR saab aidata näidata muudatuste pikaajalist kasu ja luua toetava keskkonna, mis soodustab muudatuste aktsepteerimist.

Muudatuste juhtimise plaan HR-i jaoks

Siin on mõned sammud, mida võiks lisada HR-i muudatuste juhtimise plaani:

• Muudatuse hindamine: Mõistmaks, mis hakkab juhtuma ja miks seda vaja on.
• Muudatuste mõjuulatuse selgitamine: Tehke kindlaks, kes on muudatusest mõjutatud ja kuidas neid toetada.
• Võimalike raskuste tuvastamine: Ettevalmistumine võimalikeks takistuseks ja strateegia nende ületamiseks.
• Soovitud tulemuste kirjeldamine: Seadke konkreetsed eesmärgid, mis võimaldavad kindlaks teha, millal need on täidetud.
• Koolituskava loomine: Viige läbi hindamine, et mõista oma töötajate oskustes puudujääke ja pakkuda nende puudujääkide kõrvaldamiseks vajalikke koolitusi. See võib hõlmata veebipõhiste küsitluste käivitamist, tulemuslikkuse hindamist või töötajate tagasiside kogumist, et tuvastada, kus oskused puuduvad.
• Kommunikatsiooniplaan ja juhtide kaasamine: Looge kommunikatsiooniplaan ja kaasake juhid meeskondade juhendamisse.

Lisaks on HR´i roll veenduda, et kõigil asjaomastel inimestel on oskused ja arusaam muudatuste edukaks juhtimiseks. Prosci rollipõhised koolitusprogrammid valmistavad ette tippjuhte, keskastmejuhte ja töötajaid oma rollis edukaks tegutsemiseks.

Prosci metoodika kasutamine

Prosci metoodika on raamistik muudatuste juhtimiseks. See aitab organisatsioonidel asetada inimesed muudatuse keskmesse, tagades, et kõik suudavad muudatused oma töös omaks võtta. Selle kolm põhikomponenti on:

1. PCT mudel: Keskendub edu, eestvedamise, projektijuhtimise ja muudatuste juhtimise integreerimisele.
2. ADKAR mudel: Aitab juhtida inimesi muudatusprotsessis, keskendudes teadlikkusele, tahtele, teadmistele, võimekusele ja kinnistamisele.
3. Kolmefaasiline protsess: Muudatuste juhtimiste kolmeetapiline raamistik, mis võimaldab muudatuste süsteemselt ette valmistada, seda juhtida ja tulemusi säilitada.

Muudatuse toetamisel võib mõelda Prosci metoodikast kui üksikasjalikust kontrollnimekirjast HR meeskonnale. Selle raamistiku abil saab pakkuda parimat tuge inimestele, kes läbivad muudatusprotsessi.

“Meie tehas on tegelenud “kultuurimuudatuse” projekti juhtimisega. Oleme investeerinud tuhandeid tunde strateegia planeerimisse ja väljatöötamisse. Kui meil oleks olnud võimalus osaleda Prosci “muudatuste juhtimise koolitusel” ja kasutada selles pakutavaid tööriistu enne projektiga alustamist, oleksime võinud vähendada kulutatud aega ja raha vähemalt 50% võrra.”

—Jose Gonzales, LEAR, Director of Human Resources

Nagu mainitud, on personalijuhtimise üks peamisi rolle muudatuste juhtimisel töötajate kaasatuse ja pühendumise suurendamine. Nii muutuvad muudatused pikemas perspektiivis lihtsamaks, tõhusamaks ja tulemuslikumaks.

Tõhusa muudatuste juhtimise ja koolituse kohta lisateabe saamiseks võtke meiega ühendust või uuri lähemalt siitsamast kodulehelt!

Originaalartikkel leitav SIIT.

Kas sertifitseerimine on tõesti vajalik? Kas kogemusest üksi ei piisa? See on tõepoolest tõsi, et sertifikaadi omandamine annab oma teatud kindlad eelised.

Sertifikaadi väärtus

Kõigepealt vaatame uuringute andmeid. Viimases Prosci muudatuste juhtimise parima praktika uuringus küsiti osalejate käest, kas nad on sertimisel osalenud ja mis veelgi olulisem – kas nad soovitaks seda ka teistele. 90% protsenti vastajatest soovitas sertifikaadi omandamist ja seda alltoodud põhjustel:

• Struktureeritud lähenemine muudatuste juhtimiseks – sertimine pakub selget metoodikat ja protsessi, kuidas muudatusi juhtida ning annab süvendatud arusaamise muudatuste dünaamikast
• Uute oskuste omandamine – sertimine suurendab ametialast usaldusväärsust ja on oluline samm oma karjääri edendamisel. See suurendab enesekindlust muudatuste edukaks juhtimiseks ja annab mitmesuguseid olulisi oskusi
• Ühtsed tööriistad muudatuste juhtimiseks – sertimine annab mitmed olulised tööriistad, blanketid, tehnikad, metoodika ja ühise keele, mida saad kohe mõne oma muudatuse peal rakendada
• Soovitud tulemuste saavutamine – sertimisel osalenud leidsid, et nad suutsid pärast sertimist aidata oma organisatsioonil paremini mõista muudatuste juhtimise väärtust ja toetada muudatuste juhtimiseks standardiseeritud lähenemisviisi loomist, mis suurendas muudatuste juhtimise vilumust ja soovitud tulemuste saavutamise tõenäosust.

Mida oodata muudatuste juhtimise sertimise kursuselt?

Prosci eesmärk on lihtne – pakkuda muudatuste juhtimiseks hands-on lähenemist, mis võimaldab kohe rakendada praktilisi tööriistu, parimat praktikat ja sobivaid mudeleid osaleja valitud muudatusprojekti peal.

Olulised teemad, mida sertimisel käsitletakse:

• Muudatuste juhtimise olemus – sertimine annab ülevaate, milles õieti seisneb muudatuste juhtimine, miks seda on vaja rakendada, mis on kasutamise eelised ja kuidas selle abil suurendada mistahes projektide edu
• Prosci ADKAR mudel – ülevaade viiest muudatuse edutegurist (teadlikkus, tahe, teadmised, võimekus ja kinnistamine) ning kuidas nende abil saavutada muudatuse omaksvõtt
• Prosci muudatuste juhtimise protsess ja konkreetsed plaanid muudatuste juhtimiseks –kommunikatsiooni, muudatuse sponsorluse, vastupanu maandamise ning juhitegevuste läbimõtlemine muudatusprojekti kontekstis
• Tööriistade rakendamine reaalse muudatuse peal – erinevad abivahendid muudatuse hindamiseks enne juurutamist nagu valmisoleku ja mõju hindamine

Sertimise läbimisel saab Sinust kvalifitseeritud Prosci muudatuste juhtimise praktik ning oled auga välja teeninud alloleva märgi.

Vaata siit järgmisi Prosci sertimise koolitusi Eestis.

25% digimuutustest ebaõnnestub täielikult, 20% kuni 50% puhul ei saavutata soovitud tasuvust (ROI´d) ja kuni 50% vajab pärast lõpetamist ulatuslikku ümbertegemist. Selles artiklis vaatame lähemalt 7 peamist põhjust, miks digimuutused on soovituga võrreldes vähem tulemuslikud.

1. Digimuutuse projekt ei ole piisavalt selgelt määratletud

See võib tunduda üllatav, kuid me peame alustama küsimusega “miks”. Mõelge läbi vastused küsimusele “Miks me seda teeme ja miks just praegu” ja “Mis juhtub, kui me seda ei tee?” Mida selgem on projekti edu definitsioon, seda tõhusam elluviimine.

2. Puudulik eestvedamine

Sageli peetakse tehnilisi projekte IT-projektideks ja need suunatakse IT-osakonda. See ei ole õige. IT-projektid on äriprojektid. Edu saavutamiseks läheb vaja tugevat sponsorit, kes on aktiivne ja nähtav, ehitab juhtkoalitsiooni ja kommunikeerib visiooni. Lisaks peamisele sponsorile, peaksid kõigi võtmejuhid olema aktiivsed ja nähtavad kogu muudatuse ajal. Seda ei saa kunagi pidada lihtsalt IT-projektiks.

3. Vastutuse puudumine

See on seotud eelmise põhjusega, kui digimuutusi käsitletakse pelgalt IT-projektidena siis ei võta keegi väljaspool IT-osakonda nende eest vastustust. Kuid laiemat ringi töötajaid mõjutavad digimuutused ei ole IT-projektid, vaid kogu organisatsiooni projektid. See tähendab, et edu saavutamiseks läheb vaja tarka muudatuste juhtimist. Ära unusta, et investeeringutasuvus tuleneb kolmest põhikomponendist: omaksvõtu kiirus, kasutuselevõtt ning oskuslik kasutamine. Need on seotud omaksvõtu saavutamisega – ehk teisisõnu nende projektide õnnestumiseks peame aitama inimesi läbi omaksvõtu (ADKAR) protsessi.

4. Ebatõhus kommunikatsioon

Muidugi on muudatuste juhtimisel kommunikatsioon võtmetähtsusega. Tavapärase kommunikatsiooni ja hästi läbimõeldud muudatuse kommunikatsiooni peamine erinevus seisneb selles, et enne sõnumi koostamist tuleb tuvastada publik.
Samuti tasub meeles pidada John Kotteri tsitaati: “Kui te ei suuda oma muudatuse visiooni kellelegi 5 minuti või vähema aja jooksul edasi anda nii, et tekib teadlikkus ja huvi, siis te pole veel valmis kommunikeerima.“

Kommunikatsiooni läbimõtlemisel võivad olla abiks ka need Prosci uuringu tulemused:
– Oluline on kasutada erinevaid kommunikatsioonikanaleid ja tagada, et silmast-silma suhtlus, sealhulgas virtuaalselt, oleks üks neist.
– Töötaja otsene juht on eelistatud sõnumi edastaja muudatuste isikliku mõju kohta ning tippjuhid muudatuste äriliste põhjuste ja suure “miks-i” kommunikeerijana. Kas ja kuidas oled need sõnumi saatjad ette valmistanud?
– Sõnum peab olema avatud ja läbipaistev ning seda tuleb korrata viis kuni seitse korda.

5. Plaani või selge ajakava puudumine või halb ajaplaneerimine

Siin on oluline muudatuste juhtimisega seotud taipamine. Millal me hakkame nägema ärilist kasu muudatuses, mis sõltub suurel määral inimfaktorist? Vastus on live’i mineku ajal, mis tähendab, et töötajad peaksid sellel momendil olema ADKAR mudeli võimekuse (Ability) faasis. Live’i minnes peaksid töötajad saama öelda: „Ma olen teadlik, kuidas planeeritud muutus aitab mul paremini tööd teha ja ma olen otsustanud selles kaasa lüüa. Mul on olemas vajalikud teadmised ja ma oskan töökohal uusi süsteeme soovitud moel kasutada.“ Alles võimekuse faasis hakkame realiseerima digimuutusega soovitud organisatsioonilisi eesmärke.

6. Puudujäägid testimises või tagasiside käsitlemata jätmine

Muudatuste juhtimise seisukohast peame olema keskendunud lõppkasutaja tahte elemendile. Olenemata sellest, kui uhke ja tehnoloogiliselt arenenud auto ka poleks, kui keegi ei võta seda tehasest tulles omaks ega hakka sellega sõitma, siis oleks võinud inimestele ju lihtsalt jalgratta kinkida.

7. Vale probleemi lahendamine

Mõnikord ettevõtted loovad midagi probleemi lahendamiseks, kuid selgub, et nad tegelevad vale probleemiga. Alusta „miks“-i määratlemisest ja keskendu ADKAR mudelile, eriti tahte komponendile. Mis on see probleem, mida teie organisatsiooni eesliinil olevad inimesed näevad? Mis on see, mida teil on vaja tegelikult muuta ja lahendada?

Loe lisa SIIT kuidas muudatuste juhtimine aitab kaasa digimuudatuste õnnestumisele.

Originaal artikkel leitav Prosci blogist.