DiSC-i tööriist on suurepärane abimees meeskonna arendamisel, suhtluse parandamisel ja tõhusa koostöö edendamisel. Kuid selleks, et DiSC tõeliselt mõjuks ja toetaks igapäevast tööd, on oluline seda regulaarselt ja teadlikult rakendada. Siin on viis praktilist nõuannet, kuidas hoida DiSC oma organisatsioonis elus ja aidata kaasa selle pikaajalisele mõjule.
1. Kasuta DiSC® stiili igapäevases suhtluses
Lisa oma DiSC® stiil oma e-posti allkirja. See on kiire ja lihtne samm, mis tuletab teistele meelde sinu suhtlemisstiili ja soodustab efektiivsemat koostööd. Näiteks võid kirjutada: „Minu DiSC stiil: D (Domineeriv). Parim viis minuga suhtlemiseks on otsekohesus ja selgus.“
2. Jaga oma DiSC® stiili töökoha juures
Täida Everything DiSC stiilijuhend ja riputa see üles oma töölaua juurde või jaga seda oma tiimiga. Nii saavad kolleegid paremini mõista üksteise eelistusi ja vajadusi, aidates kaasa sujuvama koostöö saavutamisele.
3. Kasutage võrdlusraporteid
Koosta tasuta võrdlusraporteid oma kolleegidega. Need raportid näitavad, kuidas teie DiSC® stiilid omavahel haakuvad ja millised strateegiad võiksid parandada omavahelist suhtlust ja mõistmist. Kõigil, kes täidavad ära Everything DiSC profiili, on juurdepääs tasuta veebikeskkonda – MyEverythingDiSC.com, mis aitab klassiruumis õpitut reaalse eluga siduda.
Lisage iga paari kuu tagant meeskonna koosolekutele mõni DiSC®-iga seotud arutelu või tegevus. Näiteks võiksite läbi viia väikese töötoa, kus arutlete, kuidas DiSC® on mõjutanud teie tiimi koostööd ja milliseid muudatusi võiks veel rakendada.
Teine võimalus on korraldada DiSC®-iga seotud grupiharjutusi. Planeerige järgmine tiimiüritus nii, et see hõlmaks mõnda DiSC® harjutust. Näiteks mängige rollimängu, kus kehastate erinevaid DiSC® stiile, et kogeda, kuidas kolleegid mõtlevad ja reageerivad erinevates olukordades. See on suurepärane võimalus arendada empaatiat ja parandada meeskonnatööd.
5. Tellige DiSC jätkukoolitus
DiSC-ist veelgi suurema kasu saamiseks ja õppe jätkamiseks on soovitatav korraldada jätkukoolitus 6 kuu jooksul pärast esimest kogemust. Mõte on selles, et mida rohkem saate toetada DiSC-i kasutamist ja sellealaste kogemuste kinnistumist, seda suurem on inimeste huvitatus ja DiSCist saadav rakenduslik väärtus.
Näiteks üheks jätkukoolituse suurepäraseks võimaluseks on teha Grupikultuuri profiil, et välja selgitada meeskonna DiSC-kultuur, uurida selle tugevusi ja puudusi, arutleda selle mõju üle grupi liikmetele ning otsuste tegemisele ja riskivõtmisele.
Kokkuvõte
Olete DiSCi koolituse kunagi läbinud? Väga hea, aga kuidas neid teadmisi kasutanud olete? Kui viimasest koolitusest on aega möödas ja teie tiimiga on vahepeal liitunud ka uusi inimesi, siis võite meiega ühendust võtta, et arutada DiSC jätkuvõimaluste üle.
DiSC®-i edukas kasutamine organisatsioonis ei lõpe selle esmasel tutvustamisel või esimese koolitusega. DiSC® tööriista mõju saab maksimeerida, kui see integreeritakse igapäevatöösse ja järjepidevalt meeskonnaga praktiseeritakse. Need lihtsad sammud aitavad teil hoida DiSC®-i elus ja luua tugevama ning koostöövalmima meeskonna.
Efektiivne muudatuste juhtimine ja inimeste kaasamine on iga organisatsiooni edu jaoks võtmetähtsusega. HR spetsialistide aktiivne kaasatus muudatustesse ja oluliste protsesside ühendamine aitab üle saada paljudest muudatustega seotud väljakutsetest – väheneb vastupanu muudatustele, paraneb kommunikatsioon ja inimesed võtavad muudatuse suurema tõenäosusega omaks. Organisatsioon ise saavutab kasud, mida ta muudatusega taotlema läks.
Räägime lähemalt, mis rolli personalijuhtimine muudatuste juhtimises täidab.
Miks on HR-i roll muudatuste juhtimises oluline?
Juhtide toetamine muudatusprotsessi käigus. HR saab pakkuda väärtuslikku tuge ja juhiseid juhtidele, kes sageli muudatusi haldavad. Samuti juhtida tähelepanu kõige levinumatele vastupanuvaldkondadele ja võimalustele, kuidas neid lahendada.
Sujuva ülemineku toetamine. Halvasti juhitud muudatused võivad häirida organisatsiooni igapäevast tegevust. Näiteks võib uue tarkvara kasutuselevõtt tekitada häireid igapäevases tegevuses ja põhjustada viivitusi või tähtaegadest mitte kinnipidamist. Tõhus muudatuste juhtimine aitab HR´il neid häireid vähendada ja tagada tegevuse tõrgeteta toimimise.
Töötajate suurema kaasatuse ja pühendumuse tekitamine. Muudatuste tõhusaks ellu viimiseks on vaja, et kõik sellest puudutatud inimesed tuleksid muudatusega kaasa. HR abiga saate töötajad kiiremini muudatust omaks võtma. Aja jooksul julgustab see töötajaid olema muudatustele avatumad, muutes nii kogu protsessi organisatsiooni jaoks lihtsamaks.
HR´i roll muudatuste juhtimises on ülioluline. HR-i eesmärgiks on töötajate toetamine ja nende kaasatuse suurendamine, mis omakorda toetab sujuvat üleminekut tänasest homsesse. Samuti suurendab HR kaasamine muudatuste juhtimisse juhtide enda võimet muudatusi edukamalt läbi viia.
Kuidas HR saab muudatusi toetada?
Muudatuste ajal on personaliosakond teie tugi ja suunanäitaja.
Muudatuseks valmisoleku hindamine
HR saab hinnata, kas inimestel on vajalikud oskused, võimekus ja valmisolek muutustega kohanemiseks, ning leida lahendused võimalike kitsaskohtade ületamiseks.
Kommunikatsiooniplaani loomine
Selge ja tõhus kommunikatsioon on muudatuste juhtimise keskmes. Kommunikatsiooniplaan peab sisaldama teavet muudatuse sisu, ajakava ja olulisuse kohta. Oluline on teha teavitustööd, et kõik saaksid aru, millised muudatused aset leiavad, miks need toimuvad ja kuidas need mõjutavad nende igapäevast tööd. Kohandage teabevahetust nii, et see vastaks erinevate osapoolte konkreetsetele muredele, vajadustele ja huvidele.
Koolituste pakkumine
HR peab korraldama koolitusi, et valmistada töötajad ette muudatustega kohanemiseks. Näiteks vajab uue personalisüsteemi kasutuselevõtt koolitusi, mis õpetavad programmi asjakohaselt kasutama.
Mõju hindamine
HR saab hinnata muudatuse mõju, jälgides edusamme, mõõta edu ja teha kindlaks parandamist vajavad valdkonnad. Kui asjad ei lähe plaanipäraselt, saavad nad sekkuda, et jõuda tagasi õigele teele.
Vastupanuga tegelemine
Maandada vastupanu, et aidata töötajatel ületada takistusi, näidata muudatuse väärtust ja suurendada huvigruppide toetust. See on oluline osa HR rollist muudatuste juhtimises. Edukat muudatust saab käivitada ainult siis, kui kõik on kaasatud ja seda püüavadki HR meeskonnad saavutada.
Enamlevinud raskused ja kuidas neid ületada
Varase kaasamise puudumine
Prosci uuringud näitavad, et HR kaasatakse sageli liiga hilja, mis raskendab muudatuste juhtimist. HR-i varajane kaasamine loob võimaluse planeerida ja toetada inimesi protsessi kohe algusest.
Juhtkonna toetuse puudumine
Juhtkonna toetus muudatusele on kriitilise tähtsusega, sest see võimaldab ka HR´il efektiivselt muudatuse toetaja rollis tegutseda. See tekitab ebaselgust, mistõttu on HR-il raske muudatuse eesmärke mõista ja neid teistele selgitada. HR saab aidata juhtkonnal luua selget muudatuse visiooni, küsides järgmisi küsimusi:
Mis muudatusega on tegu?
Miks see on vajalik ja miks praegu?
Kuidas see parandab organisatsiooni toimimist?
Milline on muudatuse mõju erinevatele osakondadele ja nende töötajatele?
Kultuuriline vastupanu
Töötajad, kes tunnevad end mugavalt olemasolevas kultuuris, võivad muutustele vastu seista. HR saab aidata näidata muudatuste pikaajalist kasu ja luua toetava keskkonna, mis soodustab muudatuste aktsepteerimist.
Muudatuste juhtimise plaan HR-i jaoks
Siin on mõned sammud, mida võiks lisada HR-i muudatuste juhtimise plaani:
Muudatuse hindamine: Mõistmaks, mis hakkab juhtuma ja miks seda vaja on.
Muudatuste mõjuulatuse selgitamine: Tehke kindlaks, kes on muudatusest mõjutatud ja kuidas neid toetada.
Võimalike raskuste tuvastamine: Ettevalmistumine võimalikeks takistuseks ja strateegia nende ületamiseks.
Soovitud tulemuste kirjeldamine: Seadke konkreetsed eesmärgid, mis võimaldavad kindlaks teha, millal need on täidetud.
Koolituskava loomine: Viige läbi hindamine, et mõista oma töötajate oskustes puudujääke ja pakkuda nende puudujääkide kõrvaldamiseks vajalikke koolitusi. See võib hõlmata veebipõhiste küsitluste käivitamist, tulemuslikkuse hindamist või töötajate tagasiside kogumist, et tuvastada, kus oskused puuduvad.
Kommunikatsiooniplaan ja juhtide kaasamine: Looge kommunikatsiooniplaan ja kaasake juhid meeskondade juhendamisse.
Lisaks on HR´i roll veenduda, et kõigil asjaomastel inimestel on oskused ja arusaam muudatuste edukaks juhtimiseks. Prosci rollipõhised koolitusprogrammid valmistavad ette tippjuhte, keskastmejuhte ja töötajaid oma rollis edukaks tegutsemiseks.
Prosci metoodika kasutamine
Prosci metoodika on raamistik muudatuste juhtimiseks. See aitab organisatsioonidel asetada inimesed muudatuse keskmesse, tagades, et kõik suudavad muudatused oma töös omaks võtta. Selle kolm põhikomponenti on:
PCT mudel: Keskendub edu, eestvedamise, projektijuhtimise ja muudatuste juhtimise integreerimisele.
ADKAR mudel: Aitab juhtida inimesi muudatusprotsessis, keskendudes teadlikkusele, tahtele, teadmistele, võimekusele ja kinnistamisele.
Kolmefaasiline protsess: Muudatuste juhtimiste kolmeetapiline raamistik, mis võimaldab muudatuste süsteemselt ette valmistada, seda juhtida ja tulemusi säilitada.
Muudatuse toetamisel võib mõelda Prosci metoodikast kui üksikasjalikust kontrollnimekirjast HR meeskonnale. Selle raamistiku abil saab pakkuda parimat tuge inimestele, kes läbivad muudatusprotsessi.
“Meie tehas on tegelenud “kultuurimuudatuse” projekti juhtimisega. Oleme investeerinud tuhandeid tunde strateegia planeerimisse ja väljatöötamisse. Kui meil oleks olnud võimalus osaleda Prosci “muudatuste juhtimise koolitusel” ja kasutada selles pakutavaid tööriistu enne projektiga alustamist, oleksime võinud vähendada kulutatud aega ja raha vähemalt 50% võrra.”
—Jose Gonzales, LEAR, Director of Human Resources
Nagu mainitud, on personalijuhtimise üks peamisi rolle muudatuste juhtimisel töötajate kaasatuse ja pühendumise suurendamine. Nii muutuvad muudatused pikemas perspektiivis lihtsamaks, tõhusamaks ja tulemuslikumaks.
Tõhusa muudatuste juhtimise ja koolituse kohta lisateabe saamiseks võtke meiega ühendust või uuri lähemalt siitsamast kodulehelt!
Kas sertifitseerimine on tõesti vajalik? Kas kogemusest üksi ei piisa? See on tõepoolest tõsi, et sertifikaadi omandamine annab oma teatud kindlad eelised.
Sertifikaadi väärtus
Kõigepealt vaatame uuringute andmeid. Viimases Prosci muudatuste juhtimise parima praktika uuringus küsiti osalejate käest, kas nad on sertimisel osalenud ja mis veelgi olulisem – kas nad soovitaks seda ka teistele. 90% protsenti vastajatest soovitas sertifikaadi omandamist ja seda alltoodud põhjustel:
Struktureeritud lähenemine muudatuste juhtimiseks – sertimine pakub selget metoodikat ja protsessi, kuidas muudatusi juhtida ning annab süvendatud arusaamise muudatuste dünaamikast
Uute oskuste omandamine – sertimine suurendab ametialast usaldusväärsust ja on oluline samm oma karjääri edendamisel. See suurendab enesekindlust muudatuste edukaks juhtimiseks ja annab mitmesuguseid olulisi oskusi
Ühtsed tööriistad muudatuste juhtimiseks – sertimine annab mitmed olulised tööriistad, blanketid, tehnikad, metoodika ja ühise keele, mida saad kohe mõne oma muudatuse peal rakendada
Soovitud tulemuste saavutamine – sertimisel osalenud leidsid, et nad suutsid pärast sertimist aidata oma organisatsioonil paremini mõista muudatuste juhtimise väärtust ja toetada muudatuste juhtimiseks standardiseeritud lähenemisviisi loomist, mis suurendas muudatuste juhtimise vilumust ja soovitud tulemuste saavutamise tõenäosust.
Mida oodata muudatuste juhtimise sertimise kursuselt?
Prosci eesmärk on lihtne – pakkuda muudatuste juhtimiseks hands-on lähenemist, mis võimaldab kohe rakendada praktilisi tööriistu, parimat praktikat ja sobivaid mudeleid osaleja valitud muudatusprojekti peal.
Olulised teemad, mida sertimisel käsitletakse:
Muudatuste juhtimise olemus – sertimine annab ülevaate, milles õieti seisneb muudatuste juhtimine, miks seda on vaja rakendada, mis on kasutamise eelised ja kuidas selle abil suurendada mistahes projektide edu
Prosci ADKAR mudel – ülevaade viiest muudatuse edutegurist (teadlikkus, tahe, teadmised, võimekus ja kinnistamine) ning kuidas nende abil saavutada muudatuse omaksvõtt
Prosci muudatuste juhtimise protsess ja konkreetsed plaanid muudatuste juhtimiseks –kommunikatsiooni, muudatuse sponsorluse, vastupanu maandamise ning juhitegevuste läbimõtlemine muudatusprojekti kontekstis
Tööriistade rakendamine reaalse muudatuse peal – erinevad abivahendid muudatuse hindamiseks enne juurutamist nagu valmisoleku ja mõju hindamine
Sertimise läbimisel saab Sinust kvalifitseeritud Prosci muudatuste juhtimise praktik ning oled auga välja teeninud alloleva märgi.
Vaata siit järgmisi Prosci sertimise koolitusi Eestis.
25% digimuutustest ebaõnnestub täielikult, 20% kuni 50% puhul ei saavutata soovitud tasuvust (ROI´d) ja kuni 50% vajab pärast lõpetamist ulatuslikku ümbertegemist. Selles artiklis vaatame lähemalt 7 peamist põhjust, miks digimuutused on soovituga võrreldes vähem tulemuslikud.
1. Digimuutuse projekt ei ole piisavalt selgelt määratletud
See võib tunduda üllatav, kuid me peame alustama küsimusega “miks”. Mõelge läbi vastused küsimusele “Miks me seda teeme ja miks just praegu” ja “Mis juhtub, kui me seda ei tee?” Mida selgem on projekti edu definitsioon, seda tõhusam elluviimine.
2. Puudulik eestvedamine
Sageli peetakse tehnilisi projekte IT-projektideks ja need suunatakse IT-osakonda. See ei ole õige. IT-projektid on äriprojektid. Edu saavutamiseks läheb vaja tugevat sponsorit, kes on aktiivne ja nähtav, ehitab juhtkoalitsiooni ja kommunikeerib visiooni. Lisaks peamisele sponsorile, peaksid kõigi võtmejuhid olema aktiivsed ja nähtavad kogu muudatuse ajal. Seda ei saa kunagi pidada lihtsalt IT-projektiks.
3. Vastutuse puudumine
See on seotud eelmise põhjusega, kui digimuutusi käsitletakse pelgalt IT-projektidena siis ei võta keegi väljaspool IT-osakonda nende eest vastustust. Kuid laiemat ringi töötajaid mõjutavad digimuutused ei ole IT-projektid, vaid kogu organisatsiooni projektid. See tähendab, et edu saavutamiseks läheb vaja tarka muudatuste juhtimist. Ära unusta, et investeeringutasuvus tuleneb kolmest põhikomponendist: omaksvõtu kiirus, kasutuselevõtt ning oskuslik kasutamine. Need on seotud omaksvõtu saavutamisega – ehk teisisõnu nende projektide õnnestumiseks peame aitama inimesi läbi omaksvõtu (ADKAR) protsessi.
4. Ebatõhus kommunikatsioon
Muidugi on muudatuste juhtimisel kommunikatsioon võtmetähtsusega. Tavapärase kommunikatsiooni ja hästi läbimõeldud muudatuse kommunikatsiooni peamine erinevus seisneb selles, et enne sõnumi koostamist tuleb tuvastada publik.
Samuti tasub meeles pidada John Kotteri tsitaati: “Kui te ei suuda oma muudatuse visiooni kellelegi 5 minuti või vähema aja jooksul edasi anda nii, et tekib teadlikkus ja huvi, siis te pole veel valmis kommunikeerima.“
Kommunikatsiooni läbimõtlemisel võivad olla abiks ka need Prosci uuringu tulemused:
– Oluline on kasutada erinevaid kommunikatsioonikanaleid ja tagada, et silmast-silma suhtlus, sealhulgas virtuaalselt, oleks üks neist.
– Töötaja otsene juht on eelistatud sõnumi edastaja muudatuste isikliku mõju kohta ning tippjuhid muudatuste äriliste põhjuste ja suure “miks-i” kommunikeerijana. Kas ja kuidas oled need sõnumi saatjad ette valmistanud?
– Sõnum peab olema avatud ja läbipaistev ning seda tuleb korrata viis kuni seitse korda.
5. Plaani või selge ajakava puudumine või halb ajaplaneerimine
Siin on oluline muudatuste juhtimisega seotud taipamine. Millal me hakkame nägema ärilist kasu muudatuses, mis sõltub suurel määral inimfaktorist? Vastus on live’i mineku ajal, mis tähendab, et töötajad peaksid sellel momendil olema ADKAR mudeli võimekuse (Ability) faasis. Live’i minnes peaksid töötajad saama öelda: „Ma olen teadlik, kuidas planeeritud muutus aitab mul paremini tööd teha ja ma olen otsustanud selles kaasa lüüa. Mul on olemas vajalikud teadmised ja ma oskan töökohal uusi süsteeme soovitud moel kasutada.“ Alles võimekuse faasis hakkame realiseerima digimuutusega soovitud organisatsioonilisi eesmärke.
6. Puudujäägid testimises või tagasiside käsitlemata jätmine
Muudatuste juhtimise seisukohast peame olema keskendunud lõppkasutaja tahte elemendile. Olenemata sellest, kui uhke ja tehnoloogiliselt arenenud auto ka poleks, kui keegi ei võta seda tehasest tulles omaks ega hakka sellega sõitma, siis oleks võinud inimestele ju lihtsalt jalgratta kinkida.
7. Vale probleemi lahendamine
Mõnikord ettevõtted loovad midagi probleemi lahendamiseks, kuid selgub, et nad tegelevad vale probleemiga. Alusta „miks“-i määratlemisest ja keskendu ADKAR mudelile, eriti tahte komponendile. Mis on see probleem, mida teie organisatsiooni eesliinil olevad inimesed näevad? Mis on see, mida teil on vaja tegelikult muuta ja lahendada?
Loe lisa SIIT kuidas muudatuste juhtimine aitab kaasa digimuudatuste õnnestumisele.
Tippjuhtidel on muudatustega tulemuste saavutamisel otsustav roll. Prosci muudatuste juhtimise uuringud on korduvalt välja toonud projekti edu peamise tegurina juhtkonna sponsorluse. Tänapäeva konkurentsitihedal turul on juhtide ülesanne luua kultuuri, kus muutumine on organisatsiooni DNA osaks. Muudatustele avatud organisatsioon vajab väärtussüsteemi ja kultuuri, mis toetab muudatuste omaksvõttu ja selle keskkonna loojaks on tippjuhid.
Muudatustega edukate organisatsioonide tippjuhtidel on mitmeid ühiseid omadusi. Nende edu toetub kolmele muudatuste juhtimise võtmekompetentsile – käivitaja, eestkõneleja ja ressursside tagaja.
KÄIVITAJA
Muudatustega hästi kohanevates organisatsioonides on tippjuht muudatuste käivitaja. Kuigi muudatused võivad tulla ka altpoolt, juhitakse paljusid suuremaid muudatusi tänastes organisatsioonides siiski ülevalt alla. Tippjuhtide ülesanne on pidevalt otsida võimalusi, kuidas parandada organisatsiooni tulemusi ja strateegilist suutlikkust. Tippjuhi roll on otsida ja luua võimalusi muudatusteks, et saavutada edu ka tulevikus ning edestada konkurente.
EESTKÕNELEJA
Tippjuhid on muudatuste eestkõnelejaks ja toetajaks. Prosci uuringud on näidanud, et töötaja poolt eelistatud sõnumi saatjaks on tippjuhid. Töötajad soovivad kuulda „suure pildi“ sõnumit otse tippjuhtidelt. Neil on võtmeroll sõnumite edastamisel muudatuse põhjuse ja organisatsiooni visiooni kohta.
Tippjuhtidel on oluline roll ka toetuse loomisel oma meeskonnas. Mõne muudatuse puhul esineb vastupanu juhtide poolt, kes ei ole otseselt seotud muudatuse juurutamisega, kuid keda see mõjutab. Tippjuhtide ülesanne on tagada, et kõik juhid mõistaksid, mida neilt oodatakse ning pakkuda võimalusi juhtide koolitamiseks.
Suur viga, mida tippjuhid teevad, on prioriteetide liiga sage muutmine. Paljude paralleelsete muudatuste pideva surve all on lihtne muuta fookust ja tahtmatult loobuda käimasoleva muudatuse toetamisest. Selle tulemuseks on töötajate ja projektimeeskondade huvilangus ning lõpuks ka soovitud äritulemuste mittesaavutamine. Kahjuks kaasnevad sellega sageli kaotatud ressursid ja aeg ning kasutamata jäetud võimalused. Toetuse säilitamine muudatustele kogu projekti vältel on kriitilise tähtsusega.
Viimasena tuleb tippjuhtidel eestkõneleja rollis olla valmis tegema ka raskeid otsuseid, näiteks kui ollakse silmitsi keskastmejuhtide püsiva vastupanuga. Vahel tuleb selleks teha ka personalimuudatusi ning tippjuhtide valmidus näidata oma pühendumist ja otsustavust aruka personalijuhtimise kaudu on oluline.
RESSURSSIDE TAGAJA
Tippjuhi vastutus on tagada piisavad ressursid muudatuste elluviimiseks. See roll hõlmab nii investeeringute rahastamist kui ka inimressursi planeerimist. Ressursse tuleb eraldada mitte ainult konkreetsete muudatuste toetamiseks, vaid ka selleks, et arendada vajalikke kompetentse muudatuste juhtimiseks ning omaksvõtu saavutamiseks.
Rahastamine ja eelarve on sageli suur vaidlusküsimus. Tihti peetakse oluliseks süsteemi arendamise, testimise ja valideerimisega seotud investeeringuid, kuid ei väärtustata piisavalt või alahinnatakse muudatuste inimaspektide juhtimiseks vajalikke investeeringuid näiteks kulud koolitustele, töötajate kaasamisele või muudatuste juhi ressursi tagamisele. Tippjuhid saavad näidata muudatuste juhtimise olulisust, leides selleks piisavad rahalised vahendid. See investeering toetab muutumisvõime suurendamist organisatsioonis laiemalt.
Tippjuhtide muudatuste juhtimise võimekuse arendamine
ADKAR mudel aitab hinnata ja arendada tippjuhte muudatuste sponsori rollis.
Awareness / Teadlikkus – Tippjuhid on teadlikud oma rollist muudatuse sponsorina ja mõistavad, miks on oluline arendada organisatsiooni muutumisvõimet
Desire/Tahe – Tippjuhtidel on tahe olla aktiivseks sponsoriks muudatustele. Nad on pühendunud organisatsiooni muutumisvõime arendamisele.
Knowledge/ Teadmised – Tippjuhid teavad, milliseid samme, käitumisviise ja meetmeid on vajalik kasutusele võtta, et toetada muudatuste juhtimise kompetentsuse arendamist. Nad on kursis peamiste edutegurite ja suurimate takistustega, millega muudatuste sponsorid silmitsi seisavad.
Ability/ Võimekus – Tippjuhid eraldavad ressursse muudatuste juhtimise kompetentside arendamiseks. Nad demonstreerivad oma toetust muudatusalgatustele ja suudavad kõrvaldada takistusi vajalike muudatuste elluviimiseks. Neil on mõjuvõimu, et muuta muudatused igapäevase tegevuse osaks.
Reinforcement/Kinnistamine – Tippjuhid on välja töötanud süsteemid muudatuste toetamiseks ja muudatuste juhtimise kompetentsuse tugevdamiseks organisatsioonis.
Rohkem Prosci rollipõhistest sh sponsori töötoast tippjuhtidele saad lugeda SIIT.
Organisatsiooni kultuuri muutmine on raske. Sageli kukuvad uued plaanid läbi, sest inimesed ei tule ideega kaasa. Teadlik muudatuste juhtimine kultuurimuutuste käigus aitab eri osapooli kaasata ja vähendab vastupanu. See lähenemine tagab töötajate suurema toetuse, tõhustab suhtlust ja toetab organisatsiooni strateegia sidumist kultuurimuutusega.
Kultuurimuutus töökohal on midagi enamat kui lihtsalt strateegiline muudatus – see on uskumuste ja käitumise ümberkujundamine. Muudatus mõjutab kõike alates töötajate rahulolust kuni organisatsiooni eesmärkideni.
Oluline samm eduka kultuurimuudatuse juhtimisel on defineerida väärtused konkreetsete käitumisviisidena, mida plaanite organisatsioonis muuta või fookusesse võtta. Mida selgemini on sõnastatud soovitud käitumuslik muutus, seda tulemuslikum on kultuurimuutus.
Juhtkonna enda eeskuju ja soovitud uute käitumiste nähtav järgimine on oluline vahend selleks, et pikaajalised käitumismuutused organisatsioonis aset leiaksid. Juhtidest sponsorkoalitsiooni ja muudatuste tšempionide kasutamine on seejuures kriitilise tähtsusega.
Töötajate mõtlemise ja käitumise muutmine võtab aega. Tavaliselt võtab mõtteviisi muutumine aega umbes 18 kuud, sest töötajad peavad hakkama asju teisiti tegema, näiteks muutma uued väärtused igapäevatöö osaks. Tõhusa muudatuse üks võti on ühise muudatuste juhtimise raamistiku kasutamine.
Prosci ADKAR mudel on tulemuslik abivahend inimeste toetamisel kultuurimuutuse protsessis. ADKAR kirjeldab sammud, mis võimaldavad inimestel liikuda läbi muutuse, ületada takistusi ja saada edu saavutamiseks vajalikku tuge.
Loe lähemalt SIIT, kuidas Change Partners toetab kultuurimuutuste läbiviimist organisatsioonides.
Erinevatel inimestel võivad täpselt samas olukorras olla vägagi erinevad vajadused. Juhina ja eestvedajana peaksime arvestama, et see, mida instinktiivselt arvame, et inimesed võiksid vajada, ei pruugi olla üldsegi mitte see, mida nad tegelikult vajavad. Kui juhil on selleks piisavalt võimekust ja energiat, võib DiSC mudel olla siinkohal hea väike spikker, millele tugineda.
Kui juhid suudavad mõista, mida inimesed tegelikult vajavad ristteel olles, võib isegi väga väike, aga sihipärane tegevus muuta oluliselt sellise töötaja elu.
Tutvuge selle 1-lehelise posteriga DiSC stiilivajaduste kohta muutuste ajal ja vaadake seda 9-minutilist videot, mille autor on Wiley uurimisdirektor Mark Scullard, et saada teada, kuidas erinevad DiSC stiilid muutustele reageerivad:
Kas sinu ettevõtte muudatused kukuvad läbi tehniliste komplikatsioonide või eesmärkide mittesaavutamise pärast? Miks on täna keeruline muudatusi juhtida?
Change Partnersi CEO, konsultant ja koolitaja Ekke Sööt selgitas Äripäeva juhtimiskooli raadiosaates, miks on muudatuste teadlik ja süsteemne juhtimine edukate projektide elluviimise võtmekohaks. Juttu tuli ka ADKAR mudelist, mis keskendub viiele vahetulemusele, mida iga töötaja muudatuste käigus kogeb. ADKAR mudeli kasutamine võib eesmärkide saavutamise tõenäosust tõsta kuni 7 korda!
Süsteemsuse ja teadlikuse tõstmine muudatuste juhtimises aitab tagaistmelt liikuda esiistmele, kus sul on korraga parem vaade sellest, mis sind muudatuste juurutamise teekonnal ees ootab ja sul on rohkem kontrolli seda hallata.
Saadet juhtis Äripäeva Akadeemia müügi- ja turundusjuht Jessica Agneta Kari.
Me teame tavaliselt väga hästi milline on EBITA, kasum, käive jne, KUID kuivõrd hästi teate oma inimestega seotud numbreid? N: kui suur on sisemiselt edutatud töötajate arv, kes uuel ametikohal õnnestuvad?
Teeme ühe kiire arvutuse:
Kui palju juhte teil organisatsioonis on – oletame, et 30
Kui suur on voolavus juhtide hulgas – oletame, et 20%
Kui mitu juhti aastas vahetub – 6
Kui suur kulu on ühe juhi välja vahetamine – keskmiselt 6-9 kuu töötasu
Kui palju maksab keskmiselt ühe juhi välja vahetamine – selle saad oma andmete põhjal välja arvutada
Kui kaua võtab aega spetsialisti arendamine hästi toimivaks juhiks – see ei ole kindlasti päevade või kuude küsimus, see võib võtta aega aastaid. Lisaks teame, et töötajate igapäevane töörõõm ja soov panustada sõltub tugevalt nende juhtide juhtimisoskustest, mis väljendub kas suuremas tulemuslikkuses (=suuremad tulud) või suuremas voolavuses (=lisanduvad kulud). Juhiks kasvamine on aeganõudev protsess, seda ei lahenda ühe koolitusega, vaid see nõuab süsteemset lähenemist ning järjepidevat ja teadlikku tuge.
See ongi see, milles peitub Leadership Pipeline väärtus – raamistik, mis võimaldab selgust, tõhusust ja järjepidevust juhtimise arendamises. Et juhtide arendamine ei oleks ühekordne hoogtöö, vaid loomulik ja teadlik osa igapäevasest tegutsemisest, mis tugineb objektiivsetele hinnangutele.
Juhtimiskvaliteet on üks tänapäeva suurimaid väljakutseid. Iga organisatsioon, olenemata suurusest, puutub sellega kokku. Tavaliselt peegeldab nõrk juhtimine pigem süsteemse lähenemise puudumist ettevõtte sees, mitte ainult mõne üksikisiku puudusi. Juhtimiskultuuri üks kriitilisemaid elemente on juhtide arengu- ja järelkasvuprotsess.
Rollipõhine juhtimisraamistik (Leadership Pipeline) tähistab olulisi verstaposte iga juhi karjääris. Igasse uude rolli üleminekuga kaasnevate väljakutsete mõistmine on organisatsioonide jaoks otsustava tähtsusega, et luua tõhusalt toimiv juhtimiskultuur. See omakorda aitab organisatsioonidel igapäevaseid muudatusi ja ärilisi väljakutseid tulemuslikumalt juhtida.
ROLLIPÕHISE JUHTIMISRAAMISTIKU (LEADERSHIP PIPELINE) NELI ETAPPI
Juhi arenguteekond heast spetsialistist ettevõtte tippjuhiks ei toimu üleöö. Areng on kumulatiivne ning iga eelmise etapi edukas läbimine suurendab õnnestumise tõenäosust järgmises.
Etapp 1: Iseenda juhist meeskonna juhiks
Esimesse etappi sisenevad tavaliselt töötajad, kellel on minimaalne juhtimiskogemus. Neil on tugevad erialased oskused, kuid neil võivad puududa hädavajalikud suhtlemisoskused, mida on vaja juhi rollis.
Tihti hakatakse neile, kes näitavad üles koostöövõimet, andma lisakohustusi. Uute ülesannete edukas täitmine ja toimimine kooskõlas organisatsiooni väärtustega toob tavaliselt kaasa edutamise esimesse juhirolli.
Üleminek võib tunduda lihtne, kuid see peidab endas üllatavalt palju väljakutseid. Selles etapis on vaja liikuda iseenda tulemuslikkust väärtustavalt mõtteviisilt oma töötajate ja meeskonna tulemuslikkust väärtustavale mõtteviisile. Kuigi paljud esmatasandi juhid tegelevad jätkuvalt teatud määral spetsisalisti tööga, peavad nad oma suhtumist muutma nii, et seavad esikohale töötajate vajadused ja edu. Eelkõige seisavad sellisele muudatusele alateadlikult vastu tippspetsialistid, kuna nad peavad lahti laskma sellest, mis neile algselt edu tõi ja mille tegemist nad naudivad. Seetõttu on paljud neist juhid vaid ametinimetuse poolest, kuna nad ei muuda oma väärtushinnanguid ja käitumisviisi.
Esimese ülemineku kõige keerulisem aspekt ongi oma mõtteviisi muutmine. Juhid peavad õppima väärtustama ja tähtsustama oma juhtimisülesandeid, mõistes, et need tegevused on nüüd nende edu aluseks, mitte lihtsalt ülesanded, mida tuleb taluda. Mõtteviisi muutuste hindamine on keerulisem kui oskuste või ajaplaneerimise muutuste jälgimine. See vajab ka juhtkonna tugevat toetust, et uued hoiakud kinnistuksid.
Etapp 2: Meeskonna juhist juhtide juhiks
See etapp juhtide arenguteekonnal jääb väga paljudes organisatsioonides tähelepanu alt välja. Samas vastutavad juhid selles rollis tulevaste juhtide valimise ja arendamise eest, mis on organisatsiooni juhtimisvõimekuse alustala.
Juhtide juhi esmane fookus on esmatasandi juhtide juhtimisvõimekuse arendamisel ja igapäevasel toetamisel, et neist kasvaksid oma rolli hästi täitvad meeskonna juhid. Selle üleminekuga saavad juhtidest mentorid, kes on üliolulised ettevõtte juhtimisvõimekuse kujundajad.
Vaid vähesed ettevõtted kirjeldavad juhtide juhi rolli piisavalt selgelt ja tegelevad teadlikult vajalike hoiakute ja oskuste arendamisega. Selles rollis peavad juhid täielikult üle minema individuaalsete ülesannete täitmiselt inimeste juhtimisele. Nad peavad omandama võtmeoskused, nagu juhtide valimine, juhtimisülesannete delegeerimine, edusammude jälgimine ja toe pakkumine. Lisaks peavad selle tasandi juhid laiendama oma silmaringi, et mõista laiemaid äritegevust mõjutavaid strateegilisi küsimusi ning organisatsiooni sisemist väärtusahelat.
Organisatsiooni juhtimisvõimekust hakkavad tugevalt pärssima need juhid, kes on saanud juhtide juhiks, kuid kes ei ole ise nõuetekohaselt läbinud esimest üleminekut. Nad võivad jätkuvalt pidada meeskonnajuhte vastutavaks pigem tehniliste kui juhtimisülesannete eest ja nii kujundada/kinnistada oma meeskonna juhtides nende rollile mittevastavaid hoiakuid. Juhtide juhid peavad tuvastama ja käsitlema meeskonna juhtide vastuseisu juhtimisülesannetele, tagades, et need, kes eelistavad individuaalset panustamist juhtimisele, viiakse tagasi spetsialisti rolli, selmet lasta neil juhtimissüsteemi ummistada.
Paljud esmatasandi juhid ei ole juhtimisalast koolitust saanud, nad toetuvad oma juhtidele ning õpivad töö käigus. Seetõttu on coachinguoskused juhtide juhtidele äärmiselt olulised. Siiski ei tunnustata ega väärtustata organisatsioonides coachimist piisavalt, mis omakorda omab otsest negatiivset mõju nii spetsialistide kui esmatasandi juhtide initsiatiivikusele ja vastutuse võtmise valmidusele. Tulemuseks on väga lühike järelkasvupink juhtivatele ametikohtadele.
Etapp 3: Juhtide juhist funktsiooni juhiks
Üleminek funktsiooni juhi rolli hõlmab olulisi muudatusi, mis keskenduvad peamiselt suhtlemisoskuste parendamisele ja laiema organisatsioonilise perspektiivi omandamisele. Funktsiooni juhid peavad süvitsi mõistma kõiki erinevaid organisatsiooni funktsioone, nende vajadusi ja väljakutseid ning omandama harjumuse vaadata „suurt pilti“, mis on pikaajaliste strateegiliste plaanide koostamisel ülioluline.
„Juhtimisküpsus“ on funktsiooni juhtide jaoks elementaarne. Seda küpsust iseloomustab võime sõnastada oma valdkonna jaoks toimivad strateegiad, mis annavad organisatsioonile jätkusuutliku konkurentsieelise. Funktsiooni juhid peavad vaatama kaugemale igapäevastest väljakutsetest, et töötama välja pikaajalised plaanid ning tagama nende elluviimise oma valdkonnas.
See roll nõuab head navigeerimise oskust suhtlemisel (erinevad inimesed, erinevad kanalid), kuna funktsiooni juhid peavad suhtlema läbi kogu organisatsiooni. Oluline on oskus teha koostööd teiste funktsiooni juhtidega ja tasakaalukalt hallata strateegilisi ressursse. Lisaks peavad need juhid joondama oma funktsiooni strateegia laiema ettevõtte strateegiaga, mis nõuab sageli osalemist juhtmeeskonna koosolekutel, mille tõttu jääb vähem aega oma valdkonna operatiivsete ülesannete lahendamiseks.
Lõppkokkuvõttes nõuab funktsiooni juhina edu saavutamine mõtteviisi muutust – “suure pildi” nägemist, pikaajalistele strateegiatele keskendumist ja juhtrühma liikmeks olemist selmet identifitseerida end vaid oma valdkonnaga. See üleminek esitab juhtidele väljakutse laiendada oma strateegilist mõtlemist ning tegutsemise haaret nii ajalises kui ruumilises dimensioonis.
Etapp 4: Funktsiooni juhist organisatsiooni juhiks
Juhtide arenguteekonna neljandat etappi iseloomustab suurenenud surve ja autonoomia, mis nõuab juhtidelt tõelisi juhiomadusi ja võimet tegutseda kõrgendatud ootuste all tingimustes, kus kunagi ei ole piisavalt informatsiooni.
Organisatsiooni juhi üks võtmeülesandeid on erinevate meeskondade tõhusa koostoime tagamine ja oma meeskonnaliikmete innustamine. Sügavam arusaam emotsionaalsest intelligentsusest on ülioluline – see võimaldab tippjuhil head kontakti oma meeskonna liikmetega ja aitab paremini mõista/juhtida organisatsiooni erinevate funktsioonide vahelist dünaamikat.
Organisatsiooni juhi peamine väljakutse on teha strateegilisi otsuseid, mis tagavad tasakaalu organisatsiooni tänaste vajaduste ja pikaajaliste eesmärkide vahel. See hõlmab organisatsiooni sujuva operatiivse toimimise tagamist ja finantseesmärkide täitmist moel, mis tagab jätkusuutlikkuse ja mõjutab positiivselt ka kasumlikkust tulevikus.
Organisatsiooni juhid veedavad suure osa oma ajast organisatsiooni mineviku, oleviku ja tuleviku üle mõtiskledes ja analüüsides, liikudes otsesest ressursside jagamisest ettevõtteüleste strateegiliste otsuste juurde. Nad peavad suutma taluda mõningast ebamäärasust, usaldama oma juhte ja olema avatud tagasisidele kogu organisatsioonist.
KOKKUVÕTTEKS
Leadership Pipeline mudel on strateegiline raamistik, mis loob selgust erinevate juhtimisrollide töö sisus aidates sellega oluliselt kaasa organisatsiooni juhtimisvõimekuse suurendamisele. Raamistik võimaldab planeerida ja toetada juhtide arengut süsteemselt, alates karjääri varajasest staadiumist.
Leadership Pipeline tagab juhtimise jätkusuutlikkuse – hõlbustab sisemiste talentide leidmist ja teadlikku arendamist, vähendades vajadust välise värbamise järele ja suurendades oluliselt organisatsiooni juhtide edukust. Selgus erinevate juhtimisrollide töö sisu ja rollide vastutuses võimaldab teadlikku väärtuse loomist kogu organisatsioonis ning sujuvat koostööd erinevate osakondade ja valdkondade vahel. Tulemuseks on tugev juhtimiskultuur, mis eristab lõppkokkuvõttes edukaid organisatsioone vähem edukatest organisatsioonidest.
