Organisatsiooni kultuuri muutmine on raske. Sageli kukuvad uued plaanid läbi, sest inimesed ei tule ideega kaasa. Teadlik muudatuste juhtimine kultuurimuutuste käigus aitab eri osapooli kaasata ja vähendab vastupanu. See lähenemine tagab töötajate suurema toetuse, tõhustab suhtlust ja toetab organisatsiooni strateegia sidumist kultuurimuutusega.
Kultuurimuutus töökohal on midagi enamat kui lihtsalt strateegiline muudatus – see on uskumuste ja käitumise ümberkujundamine. Muudatus mõjutab kõike alates töötajate rahulolust kuni organisatsiooni eesmärkideni.
Oluline samm eduka kultuurimuudatuse juhtimisel on defineerida väärtused konkreetsete käitumisviisidena, mida plaanite organisatsioonis muuta või fookusesse võtta. Mida selgemini on sõnastatud soovitud käitumuslik muutus, seda tulemuslikum on kultuurimuutus.
Juhtkonna enda eeskuju ja soovitud uute käitumiste nähtav järgimine on oluline vahend selleks, et pikaajalised käitumismuutused organisatsioonis aset leiaksid. Juhtidest sponsorkoalitsiooni ja muudatuste tšempionide kasutamine on seejuures kriitilise tähtsusega.
Töötajate mõtlemise ja käitumise muutmine võtab aega. Tavaliselt võtab mõtteviisi muutumine aega umbes 18 kuud, sest töötajad peavad hakkama asju teisiti tegema, näiteks muutma uued väärtused igapäevatöö osaks. Tõhusa muudatuse üks võti on ühise muudatuste juhtimise raamistiku kasutamine.
Prosci ADKAR mudel on tulemuslik abivahend inimeste toetamisel kultuurimuutuse protsessis. ADKAR kirjeldab sammud, mis võimaldavad inimestel liikuda läbi muutuse, ületada takistusi ja saada edu saavutamiseks vajalikku tuge.
Loe lähemalt SIIT, kuidas Change Partners toetab kultuurimuutuste läbiviimist organisatsioonides.
Erinevatel inimestel võivad täpselt samas olukorras olla vägagi erinevad vajadused. Juhina ja eestvedajana peaksime arvestama, et see, mida instinktiivselt arvame, et inimesed võiksid vajada, ei pruugi olla üldsegi mitte see, mida nad tegelikult vajavad. Kui juhil on selleks piisavalt võimekust ja energiat, võib DiSC mudel olla siinkohal hea väike spikker, millele tugineda.
Kui juhid suudavad mõista, mida inimesed tegelikult vajavad ristteel olles, võib isegi väga väike, aga sihipärane tegevus muuta oluliselt sellise töötaja elu.
Tutvuge selle 1-lehelise posteriga DiSC stiilivajaduste kohta muutuste ajal ja vaadake seda 9-minutilist videot, mille autor on Wiley uurimisdirektor Mark Scullard, et saada teada, kuidas erinevad DiSC stiilid muutustele reageerivad:
Kas sinu ettevõtte muudatused kukuvad läbi tehniliste komplikatsioonide või eesmärkide mittesaavutamise pärast? Miks on täna keeruline muudatusi juhtida?
Change Partnersi CEO, konsultant ja koolitaja Ekke Sööt selgitas Äripäeva juhtimiskooli raadiosaates, miks on muudatuste teadlik ja süsteemne juhtimine edukate projektide elluviimise võtmekohaks. Juttu tuli ka ADKAR mudelist, mis keskendub viiele vahetulemusele, mida iga töötaja muudatuste käigus kogeb. ADKAR mudeli kasutamine võib eesmärkide saavutamise tõenäosust tõsta kuni 7 korda!
Süsteemsuse ja teadlikuse tõstmine muudatuste juhtimises aitab tagaistmelt liikuda esiistmele, kus sul on korraga parem vaade sellest, mis sind muudatuste juurutamise teekonnal ees ootab ja sul on rohkem kontrolli seda hallata.
Saadet juhtis Äripäeva Akadeemia müügi- ja turundusjuht Jessica Agneta Kari.
Me teame tavaliselt väga hästi milline on EBITA, kasum, käive jne, KUID kuivõrd hästi teate oma inimestega seotud numbreid? N: kui suur on sisemiselt edutatud töötajate arv, kes uuel ametikohal õnnestuvad?
Teeme ühe kiire arvutuse:
Kui palju juhte teil organisatsioonis on – oletame, et 30
Kui suur on voolavus juhtide hulgas – oletame, et 20%
Kui mitu juhti aastas vahetub – 6
Kui suur kulu on ühe juhi välja vahetamine – keskmiselt 6-9 kuu töötasu
Kui palju maksab keskmiselt ühe juhi välja vahetamine – selle saad oma andmete põhjal välja arvutada
Kui kaua võtab aega spetsialisti arendamine hästi toimivaks juhiks – see ei ole kindlasti päevade või kuude küsimus, see võib võtta aega aastaid. Lisaks teame, et töötajate igapäevane töörõõm ja soov panustada sõltub tugevalt nende juhtide juhtimisoskustest, mis väljendub kas suuremas tulemuslikkuses (=suuremad tulud) või suuremas voolavuses (=lisanduvad kulud). Juhiks kasvamine on aeganõudev protsess, seda ei lahenda ühe koolitusega, vaid see nõuab süsteemset lähenemist ning järjepidevat ja teadlikku tuge.
See ongi see, milles peitub Leadership Pipeline väärtus – raamistik, mis võimaldab selgust, tõhusust ja järjepidevust juhtimise arendamises. Et juhtide arendamine ei oleks ühekordne hoogtöö, vaid loomulik ja teadlik osa igapäevasest tegutsemisest, mis tugineb objektiivsetele hinnangutele.
Juhtimiskvaliteet on üks tänapäeva suurimaid väljakutseid. Iga organisatsioon, olenemata suurusest, puutub sellega kokku. Tavaliselt peegeldab nõrk juhtimine pigem süsteemse lähenemise puudumist ettevõtte sees, mitte ainult mõne üksikisiku puudusi. Juhtimiskultuuri üks kriitilisemaid elemente on juhtide arengu- ja järelkasvuprotsess.
Rollipõhine juhtimisraamistik (Leadership Pipeline) tähistab olulisi verstaposte iga juhi karjääris. Igasse uude rolli üleminekuga kaasnevate väljakutsete mõistmine on organisatsioonide jaoks otsustava tähtsusega, et luua tõhusalt toimiv juhtimiskultuur. See omakorda aitab organisatsioonidel igapäevaseid muudatusi ja ärilisi väljakutseid tulemuslikumalt juhtida.
ROLLIPÕHISE JUHTIMISRAAMISTIKU (LEADERSHIP PIPELINE) NELI ETAPPI
Juhi arenguteekond heast spetsialistist ettevõtte tippjuhiks ei toimu üleöö. Areng on kumulatiivne ning iga eelmise etapi edukas läbimine suurendab õnnestumise tõenäosust järgmises.
Etapp 1: Iseenda juhist meeskonna juhiks
Esimesse etappi sisenevad tavaliselt töötajad, kellel on minimaalne juhtimiskogemus. Neil on tugevad erialased oskused, kuid neil võivad puududa hädavajalikud suhtlemisoskused, mida on vaja juhi rollis.
Tihti hakatakse neile, kes näitavad üles koostöövõimet, andma lisakohustusi. Uute ülesannete edukas täitmine ja toimimine kooskõlas organisatsiooni väärtustega toob tavaliselt kaasa edutamise esimesse juhirolli.
Üleminek võib tunduda lihtne, kuid see peidab endas üllatavalt palju väljakutseid. Selles etapis on vaja liikuda iseenda tulemuslikkust väärtustavalt mõtteviisilt oma töötajate ja meeskonna tulemuslikkust väärtustavale mõtteviisile. Kuigi paljud esmatasandi juhid tegelevad jätkuvalt teatud määral spetsisalisti tööga, peavad nad oma suhtumist muutma nii, et seavad esikohale töötajate vajadused ja edu. Eelkõige seisavad sellisele muudatusele alateadlikult vastu tippspetsialistid, kuna nad peavad lahti laskma sellest, mis neile algselt edu tõi ja mille tegemist nad naudivad. Seetõttu on paljud neist juhid vaid ametinimetuse poolest, kuna nad ei muuda oma väärtushinnanguid ja käitumisviisi.
Esimese ülemineku kõige keerulisem aspekt ongi oma mõtteviisi muutmine. Juhid peavad õppima väärtustama ja tähtsustama oma juhtimisülesandeid, mõistes, et need tegevused on nüüd nende edu aluseks, mitte lihtsalt ülesanded, mida tuleb taluda. Mõtteviisi muutuste hindamine on keerulisem kui oskuste või ajaplaneerimise muutuste jälgimine. See vajab ka juhtkonna tugevat toetust, et uued hoiakud kinnistuksid.
Etapp 2: Meeskonna juhist juhtide juhiks
See etapp juhtide arenguteekonnal jääb väga paljudes organisatsioonides tähelepanu alt välja. Samas vastutavad juhid selles rollis tulevaste juhtide valimise ja arendamise eest, mis on organisatsiooni juhtimisvõimekuse alustala.
Juhtide juhi esmane fookus on esmatasandi juhtide juhtimisvõimekuse arendamisel ja igapäevasel toetamisel, et neist kasvaksid oma rolli hästi täitvad meeskonna juhid. Selle üleminekuga saavad juhtidest mentorid, kes on üliolulised ettevõtte juhtimisvõimekuse kujundajad.
Vaid vähesed ettevõtted kirjeldavad juhtide juhi rolli piisavalt selgelt ja tegelevad teadlikult vajalike hoiakute ja oskuste arendamisega. Selles rollis peavad juhid täielikult üle minema individuaalsete ülesannete täitmiselt inimeste juhtimisele. Nad peavad omandama võtmeoskused, nagu juhtide valimine, juhtimisülesannete delegeerimine, edusammude jälgimine ja toe pakkumine. Lisaks peavad selle tasandi juhid laiendama oma silmaringi, et mõista laiemaid äritegevust mõjutavaid strateegilisi küsimusi ning organisatsiooni sisemist väärtusahelat.
Organisatsiooni juhtimisvõimekust hakkavad tugevalt pärssima need juhid, kes on saanud juhtide juhiks, kuid kes ei ole ise nõuetekohaselt läbinud esimest üleminekut. Nad võivad jätkuvalt pidada meeskonnajuhte vastutavaks pigem tehniliste kui juhtimisülesannete eest ja nii kujundada/kinnistada oma meeskonna juhtides nende rollile mittevastavaid hoiakuid. Juhtide juhid peavad tuvastama ja käsitlema meeskonna juhtide vastuseisu juhtimisülesannetele, tagades, et need, kes eelistavad individuaalset panustamist juhtimisele, viiakse tagasi spetsialisti rolli, selmet lasta neil juhtimissüsteemi ummistada.
Paljud esmatasandi juhid ei ole juhtimisalast koolitust saanud, nad toetuvad oma juhtidele ning õpivad töö käigus. Seetõttu on coachinguoskused juhtide juhtidele äärmiselt olulised. Siiski ei tunnustata ega väärtustata organisatsioonides coachimist piisavalt, mis omakorda omab otsest negatiivset mõju nii spetsialistide kui esmatasandi juhtide initsiatiivikusele ja vastutuse võtmise valmidusele. Tulemuseks on väga lühike järelkasvupink juhtivatele ametikohtadele.
Etapp 3: Juhtide juhist funktsiooni juhiks
Üleminek funktsiooni juhi rolli hõlmab olulisi muudatusi, mis keskenduvad peamiselt suhtlemisoskuste parendamisele ja laiema organisatsioonilise perspektiivi omandamisele. Funktsiooni juhid peavad süvitsi mõistma kõiki erinevaid organisatsiooni funktsioone, nende vajadusi ja väljakutseid ning omandama harjumuse vaadata „suurt pilti“, mis on pikaajaliste strateegiliste plaanide koostamisel ülioluline.
„Juhtimisküpsus“ on funktsiooni juhtide jaoks elementaarne. Seda küpsust iseloomustab võime sõnastada oma valdkonna jaoks toimivad strateegiad, mis annavad organisatsioonile jätkusuutliku konkurentsieelise. Funktsiooni juhid peavad vaatama kaugemale igapäevastest väljakutsetest, et töötama välja pikaajalised plaanid ning tagama nende elluviimise oma valdkonnas.
See roll nõuab head navigeerimise oskust suhtlemisel (erinevad inimesed, erinevad kanalid), kuna funktsiooni juhid peavad suhtlema läbi kogu organisatsiooni. Oluline on oskus teha koostööd teiste funktsiooni juhtidega ja tasakaalukalt hallata strateegilisi ressursse. Lisaks peavad need juhid joondama oma funktsiooni strateegia laiema ettevõtte strateegiaga, mis nõuab sageli osalemist juhtmeeskonna koosolekutel, mille tõttu jääb vähem aega oma valdkonna operatiivsete ülesannete lahendamiseks.
Lõppkokkuvõttes nõuab funktsiooni juhina edu saavutamine mõtteviisi muutust – “suure pildi” nägemist, pikaajalistele strateegiatele keskendumist ja juhtrühma liikmeks olemist selmet identifitseerida end vaid oma valdkonnaga. See üleminek esitab juhtidele väljakutse laiendada oma strateegilist mõtlemist ning tegutsemise haaret nii ajalises kui ruumilises dimensioonis.
Etapp 4: Funktsiooni juhist organisatsiooni juhiks
Juhtide arenguteekonna neljandat etappi iseloomustab suurenenud surve ja autonoomia, mis nõuab juhtidelt tõelisi juhiomadusi ja võimet tegutseda kõrgendatud ootuste all tingimustes, kus kunagi ei ole piisavalt informatsiooni.
Organisatsiooni juhi üks võtmeülesandeid on erinevate meeskondade tõhusa koostoime tagamine ja oma meeskonnaliikmete innustamine. Sügavam arusaam emotsionaalsest intelligentsusest on ülioluline – see võimaldab tippjuhil head kontakti oma meeskonna liikmetega ja aitab paremini mõista/juhtida organisatsiooni erinevate funktsioonide vahelist dünaamikat.
Organisatsiooni juhi peamine väljakutse on teha strateegilisi otsuseid, mis tagavad tasakaalu organisatsiooni tänaste vajaduste ja pikaajaliste eesmärkide vahel. See hõlmab organisatsiooni sujuva operatiivse toimimise tagamist ja finantseesmärkide täitmist moel, mis tagab jätkusuutlikkuse ja mõjutab positiivselt ka kasumlikkust tulevikus.
Organisatsiooni juhid veedavad suure osa oma ajast organisatsiooni mineviku, oleviku ja tuleviku üle mõtiskledes ja analüüsides, liikudes otsesest ressursside jagamisest ettevõtteüleste strateegiliste otsuste juurde. Nad peavad suutma taluda mõningast ebamäärasust, usaldama oma juhte ja olema avatud tagasisidele kogu organisatsioonist.
KOKKUVÕTTEKS
Leadership Pipeline mudel on strateegiline raamistik, mis loob selgust erinevate juhtimisrollide töö sisus aidates sellega oluliselt kaasa organisatsiooni juhtimisvõimekuse suurendamisele. Raamistik võimaldab planeerida ja toetada juhtide arengut süsteemselt, alates karjääri varajasest staadiumist.
Leadership Pipeline tagab juhtimise jätkusuutlikkuse – hõlbustab sisemiste talentide leidmist ja teadlikku arendamist, vähendades vajadust välise värbamise järele ja suurendades oluliselt organisatsiooni juhtide edukust. Selgus erinevate juhtimisrollide töö sisu ja rollide vastutuses võimaldab teadlikku väärtuse loomist kogu organisatsioonis ning sujuvat koostööd erinevate osakondade ja valdkondade vahel. Tulemuseks on tugev juhtimiskultuur, mis eristab lõppkokkuvõttes edukaid organisatsioone vähem edukatest organisatsioonidest.
Leadership Pipeline on juhtimisraamistik, mis kirjeldab struktureeritud viisil ootused juhtimisele organisatsiooni erinevatel tasanditel. See aitab organisatsioonidel tuvastada juhtimispotentsiaali ja arendada juhte, tagades, et nende töö on kooskõlas organisatsiooni ambitsioonidega.
Mudel on eriti tõhus jätkusuutliku ja vastutuse võtmist soodustava juhtimiskultuuri loomisel, kus juhid on ette valmistatud oma spetsiifilise rolli väljakutseteks ja organisatsiooni tulevasteks vajadusteks.
Leadership Pipeline’i raamistik
Leadership Pipeline’i raamistiku rakendamise mõju on märkimisväärne. Mitte ainult kõnealustele juhtidele, vaid kogu organisatsiooni jaoks.
Juhtide arendamine LP raamistikus keskendub juhtide rollipõhistele tööväärtustele, oskustele ja ajakasutusele, mis võimaldab juhtide arendamist täpsemalt sihistada. Nende kolme elemendi kombineerimine suurendab tõenäosust, et õpitud oskused rakendatakse hiljem praktikas. Konkreetselt sõnastatud rollipõhised ootused näitavad, mida on vaja meeskonnaga tulemuste saavutamiseks teha.
Iga juhtimisrolli puhul on tööväärtuste, ajakasutuse ja oskuste kombinatsioon erinev – et tegutseda vastavalt oma juhtimisrolli ootustele, tuleb mõned vanad käitumisviisid maha jätta, mõndasid muuta ja mõned juurde õppida. Tuginedes paljude organisatsioonide kogemustele ei ole see intuitiivne protsess, kuid sellele vaatamata ei pakuta juhtidele uude rolli üleminekul erilist tuge ega juhiseid.
Sissejuhatus LPI mudelisse
Leadership Pipeline’i põhimõtteid võib rakendada erineval moel ning protsessiga alustada erinevast kohast. Siin on lähtekohaks just teie organisatsiooni vajadused ning senised kogemused/praktikad.
Kui soovid rohkem infot, kuidas ettevõttesisest juhtimise tugisüsteemi luua ja juhte arendada, siis piilu siia või broneeri aeg tasuta konsultatsiooniks siin.
Kuidas tead, kas sinu muudatuste juhtimise meetod viib tulemusteni?
Prosci on loonud oma muudatuste juhtimise metoodikale tuginedes checklisti, mille abil saad välja selgitada, kas oled piisavalt pööranud tähelepanu kõigile muudatuste juhtimise komponentidele:
Muudatuste juhtimise planeerimine
Sponsorlus
Kommunikatsioon
Coachimine
Vastupanu maandamine
Koolitamine
Kinnistamine
Seda saab kasutada nii tulevaste kui ka käimasolevate projektide hindamiseks ja sisendina aruteludeks kolleegidega. Järgnevalt tutvustame lühidalt checklisti igat elementi, miks see on oluline ja kuidas seda rakendada.
Muudatuste juhtimise planeerimine
Prosci üleilmses uuringus toodi välja, et struktureeritud meetodi olemasolu muudatuste juhtimises on tähtsuselt teine võtmetegur edu saavutamisel. Andmete edasine analüüs näitas, et on otsene seos struktureeritud meetodi kasutamise ja muudatuste juhtimise efektiivsuse vahel ning efektiivne muudatuste juhtimine omakorda on otseselt seotud projekti eduga.
Nõuanded:
Rakenda muudatuste juhtimises struktureeritud ja planeeritud meetodeid
Veendu, et on olemas vajalikud ressursid
Alusta muudatuste juhtimise tegevustega kohe projekti alguses, mitte tagantjärele
Sponsorlus
Sponsorlust on nimetatud peamiseks eduteguriks kõigis Prosci üheksas uuringus, mis on viimase 20 aasta jooksul läbi viidud (üle 4000 vastaja 82 riigist üle maailma). Viimases uuringus hindas üle poole kõigist vastanutest oma sponsorite kompetentsi ja käitumist sponsorina vähem kui piisavaks.
Nõuanded:
Ära eelda, et sinu sponsorid teavad, mida tähendab olla efektiivne sponsor – tihti ei ole nad oma rollist ja vajalikest tegevustest ise üldse teadlikud
Pea meeles, et sponsorlus on midagi palju enamat kui ainult projektile allkirja panemine, see tähendab aktiivset ja nähtavat osavõttu kogu projekti vältel, pidevat suhtlemist projekti meeskonna, töötajate ning teiste juhtidega
Kommunikatsioon
Kommunikatsiooni on vaja, et luua teadlikkust ning tahet muutuda. Sagedat ning ausat kommunikatsiooni nimetati viimases Prosci uuringus number 6 edufaktoriks.
Nõuanded:
Kõige efektiivsem on näost näkku suhtlusviis, nii et ära liigselt looda kirjalikele ning muudele elektroonsetele kommunikatsioonivahenditele
Kaasa mõlemad sõnumi võtme-edastajad:
Juhtkonna tasandil olevad juhid peaksid edastama sõnumeid, milline mõju on muudatusel kogu organisatsioonile
Keskastmejuhid peaksid edastama oma alluvatele sõnumeid, kuidas see muudatus neid mõjutab ning „What’s In It For Me (WIIFM)“
Coachimine
Vahetu juhi roll muudatuste ajal on ülioluline – nemad on eelistatud sõnumi edastajad selles osas, kuidas muudatus mõjutab iga töötajat individuaalselt ning neil on keskne roll vastupanu kindlakstegemisel ja selle maandamisel. Viimases uuringus nimetati keskastmejuhte endid peamisteks vastuseisjateks muudatusele. Nende kaasamine coachidena aitab lahendada nii mõnegi põhjuse, miks nad ise muudatusele vastu seisavad.
Nõuanded:
Nagu sponsorite, nii ka juhtide puhul ära eelda, et nad teavad, mida tähendab olla efektiivne coach – isegi väga head juhid ei pruugi osata olla efektiivsed muudatuste juhid, kui nad pole saanud vastavaid teadmisi ja tuge
Selgita juhtidele, et nemad on peamised sõnumi edastajad selles osas, kuidas muudatus mõjutab tema töötajaid
Vastupanu maandamine
Viimases üheksas Prosci uuringus on töötajate ja juhtide vastupanu nimetatud number 1 takistuseks edu saavutamisel. Kõige levinumad vastupanu põhjused ei ole sageli seotud uue juurutava lahendusega, vaid pigem tulenevad praegusest olukorrast organisatsioonis ning ringlevast valeinformatsioonist.
Nõuanded:
Ole vastupanu juhtimisel proaktiivne selgitades välja, milles vastuseis seisneb ja kust see võib tulla
Sageli saab ennetada või leevendada kõige levinumaid vastupanu põhjuseid ainuüksi seeläbi, et mõelda oma muudatuste juhtimise tegevustele juba muudatuse varajases faasis
Koolitamine
Koolitusel on oluline osa vajaminevate teadmiste andmisel, mis aitab inimestel muudatus kiiremini omaks võtta.
Nõuanded:
Jäta piisavalt aega koolituse planeerimisele ning kavandamisele
Veendu, et koolitamine toimub õigel ajahetkel, siis kui töötajad on ADKAR mudeli teadmiste ja võimekuse faasis
Kinnistamine
Kui inimesed pöörduvad tagasi selle juurde, kuidas asju varemalt tehti, siis ei ole raisus mitte ainult aeg ja ressursid, vaid projekt ei saavuta ka loodetud kasu (ROI). Kinnistamisest vaadatakse tihti mööda, kuid see on sillaks ülemineku perioodi ja soovitud tuleviku vahel.
Nõuanded:
Tööta välja selged muudatuse tugevdamise mehhanismid
Kaasa sponsoreid ja juhte, kuna nemad kujundavad ootuse, et muudatus jääb püsima
Muudatustega seotud inimeste pool on liiga tähtis, et see jätta juhuse hooleks. Mõistes individuaalset ja organisatsioonilist muutust ning vahendeid, mille kaudu neid on võimalik mõjutada, saad oma organisatsioonis muudatuse omaksvõtmist olulisel määral kiirendada.
Iga projekti edukuse tagamiseks on oluline oma töötajaid läbi muudatusprotsessi juhtida ja toetada. Koolitus- ja kommunikatsiooniplaan aitavad liikuda õiges suunas, kuid vajaliku meelerahu annab juhtidele siiski enda ettevalmistamine töötajate peamisteks küsimusteks.
Miks seda muudatust on vaja just nüüd?
Mis riskid on, kui ma muudatusega kaasa ei lähe?
Kuhu sellega kiiret on?
Kui piisavalt kaua oodata, kas siis muudatuse vajadus läheb üle?
Mida see muudatus minu jaoks kaasa toob?
Millised on minu valikud?
Mis kasu ma selle muudatuse toetamise eest saan?
Mis saab siis, kui ma ei ole selle muudatusega nõus?
Mis siis, kui varem on seda juba üritatud, kuid ebaõnnestunult?
Mis siis, kui ma pean sama tasu eest hakkama tegema rohkem kui varem?
Teadlikkuse puudumine on tihti number 1 vastupanu põhjus, kuid samas on seda kõige lihtsam parandada. Kõik töötajad ei pruugi otsida ülaltoodud küsimustele vastuseid, kuid need aitavad igal juhul paremini mõista toimuvat.
1. Miks seda muudatust on vaja just nüüd?
Töötajale võib tunduda, et muudatus on temale suunatud ja toimub väga järsku, kuigi tegelikkuses algab enamik muudatusi väljaspool organisatsiooni mitu kuud või isegi aastaid enne sisemiste muudatuste toimumist. Uuringud näitavad, et enamik olulisi muudatusi on vastus väliskeskkonna muutustele.
Väliskeskkonna mõjutused sinu organisatsioonile võtavad aega. Kui see on aga juba hakanud mõjutama sinu organisatsooni tulemusi, siis on muudatust vaja kohe. Töötajatele tuleks samuti jagada informatsiooni, millised välised tegurid on tinginud muudatusvajaduse.
2. Mis riskid on, kui ma muudatusega kaasa ei lähe?
Kui väliskeskkonna mõju muutub organisatsioonis silmnähtavaks, saab juhtidele kiiresti selgeks, mis juhtub, kui me ei muutu.
Organisatsioonile võib see tähendada:
Töökohtade kaotust (isegi juhtkonna tasandil)
Ebaõnnestumist
Tuludest ilmajäämist
Töötajate jaoks võib see tähendada:
Tööga rahulolematust
Vähem karjäärivõimalusi
Töökoha ebaturvalisust pikemas perspektiivis
Korrapealt tööst ilmajäämist
3. Kuhu sellega kiiret on?
Tihtipeale kuulevad töötajad muudatusest alles siis, kui kõik on juba otsustatud. Organisatsioonid ei jaga alati oma töötajatega finantsteavet ega probleeme, mis on tingitud halbadest tulemustest. Seetõttu, kui muudatust on kiiresti vaja, võib see tulla töötajatele üllatusena.
Ühelt poolt üritavad organisatsioonid muudatusi ellu viia võimalikult ruttu. Teiselt poolt aga on töötajad alati üks samm tagapool, püüdes aru saada, miks seda muudatust just nüüd vaja on ja kuidas see neid mõjutab. Seetõttu enamus töötajaid ei kiirusta muutuma, tegelikult ei pruugi paljud neist isegi mõista, miks seda üldse vaja on.
Oma töötajate muutuma sundimine olukorras, kus nad tegelikult ei mõista ärilisi põhjusi, on nagu hiiglasliku tarretisest kuubiku lükkamine – sellel võib olla küll mingi mõju, kuid tegelikku muudatust ei toimu. Kui sundimine lõpeb, naastakse tihti vanaviisi töötamise juurde tagasi.
4. Kui piisavalt kaua oodata, kas siis muutuse vajadus läheb üle?
Kui organisatsiooni finantsedu sõltub konkreetsest muudatusest, siis see muudatus viiakse nii või teisiti ellu. Ootamine tavaliselt ei muuda lõpptulemust. Enamasti saab muudatus toimuma ka siis, kui töötajad sellele vastu seisavad. Eriti juhul, kui kaalul on rahaline kasu.
See ei tähenda, et muudatus oleks töötaja jaoks halb. Lõppkokkuvõttes annavad paljud muudatused töötajate jaoks positiivseid tulemusi – paremad töövahendid, täiustatud tööprotsess, turvalisemad töökohad või uued võimalused karjääriredelil tõusmiseks.
Töötajatele on vaja edasi anda kindel sõnum, et muudatus toimub ning sinna juurde anda selgitusi, mida positiivset see endaga kaasa toob.
5. Mida see muudatus minu jaoks kaasa toob?
Muudatus võib tähendada:
Uusi töötegemise viise
Uusi süsteeme või töövahendeid
Uut aruandlussüsteemi
Uusi töörolle
Uusi tooteid või teenuseid
Uusi turgusid või asukohti
Kuidas see muudatus töötajat mõjutab? See sõltub tema töökohast, muudatuse ulatusest ja sellest, kuidas ta muudatusele reageerib. Väiksed muudatused ei pruugi töötajat üldse puudutada. Suure muudatuse puhul võib see tähendada uut tööd, uute töövahendite kasutamist või liikumist teise osakonda.
Oluline on töötajale selgitada, et töötaja enda reageeringust muudatusele sõltub palju. Näiteks võib juhtkonna otsus töötaja tulevase rolli osas sõltuda sellest, kuidas ta muudatusele reageerib ja milliseid otsuseid teeb.
6. Millised on minu valikud?
Töötaja valikud ja nende tagajärjed sõltuvad, mis faasis muudatusega ollakse.
Kui muudatusest esimest korda teatatakse, ent seda ei ole veel ellu viima hakatud
Muudatuse juurutamise aeg
Aeg, mis järgneb muudatuse ellu viimisele
Igas faasis on töötaja valikud ja otsused erinevad. Mõnikord võivad need otsused olla negatiivsete tagajärgedega nii talle kui ka organisatsioonile. Teistel juhtudel tulevad töötaja valikud talle kasuks. Oluline on nendest valikutest ja võimalikest tagajärgedest töötajaga rääkida.
7. Mis kasu ma selle muudatuse toetamise eest saan?
Toetades muudatust, mis on kriitilise tähtsusega, võib kaasneda:
Suurenenud austus ja reputatsioon organisatsioonis
Paremad arenemisvõimalused (eriti neile, kes muudatust aktiivselt toetasid)
Suurenenud töörahulolu
Suurem turvalisustunne oma töökohaga seoses
8. Mis saab siis, kui ma ei ole selle muudatusega nõus?
Töötajale võib tunduda, et püütakse parandada valet probleemi. Siinkohal tuleks töötaja ära kuulata ning võib juhtuda, et ta toob välja kitsaskoha, millele keegi varem tähelepanu pöörata ei osanud. Lisaks tuleks veenduda, et töötaja mõistab ärilisi põhjuseid muudatuseks.
9. Mis siis kui varem on seda üritatud, kuid ebaõnnestunult?
Organisatsiooni ajaloos võib olla mõni varasemast ebaõnnestunud muudatuste projekt. Kui läbikukkumine on see, millega töötajad on harjunud, on organisatsioonil raske minevikku kustutada. Et muudatused saaksid edukad olla, peavad kõik olema valmis aktsepteerima minevikku kui ajalugu ja keskenduma sellele, mis ees ootab.
10. Mis siis, kui ma pean sama tasu eest hakkama tegema rohkem kui varem?
Kui organisatsioonis toimuvad muutused, tähendab see tavaliselt, et vaja on uusi protsesse, süsteeme või oskusi. Töötaja roll muutunud keskkonnas võib hõlmata nende uute protsesside õppimist või uute oskuste omandamist. Samuti, ka mõned töötaja vastutusalad võivad muutuda.
Tavaliselt asenduvad vanaviisi töötegemise protsessid uutega ja just ülemineku perioodil võib tekkida olukord, kus töömaht kasvab. Töötajaga tuleks suurenenud töömahust rääkida ning selgitada, kui kaua selline periood kestab, enne kui olukord normaliseerub.
Maarika Lember ja Tuuli Perolainen arutlevad väljakutsete üle tulemuslike õpilahenduste koostamise vallas, artikkel on avaldatud ajakirjas Personali Praktik.
Juhtide hinnangul (tuginedes McKinsey uuringule) koolitatakse palju, kuid see tegevus ei vii tihti ettevõtte tulemuste või töötajate oskuste paranemiseni. Selline tulemus viitab vajadusele viia koolituseesmärgid rohkem vastavusse tegelike ärivajaduste ja selleks vajalike tegevustega, mitte seada eesmärgiks ainult teadmiste omandamist ja oskuste lihvimist.
Õppimine peab olema tööalaste väljakutsetega otseselt seotud ja selle tulemus mõõdetav – osalejate rahulolust selleks ei piisa.
Oluline ei ole see, mis arenguprogramme me juhtidele pakume, vaid see, mis nende tulemusel organisatsioonis muutub. Kui soovitud muudatus on juhtkonnaga kokku lepitud ja teame, kuidas me selle ära tunneme, saame hakata mõtlema lahendustele.
Maarika Lember, Change Partners Leadership Pipeline ärisuuna juht ja konsultant Tuuli Perolainen, Broaden õpikogemuse disainer, juhatuse liige
Tuginedes 35 000 juhi seas tehtud uuringule, mille raames tehti 250 intervjuud tippjuhtidega, tõdevad Hougaard ja Carter, et aastas investeeritakse 46 miljardit juhtimise arendamisse, kuid ainult 7 protsenti tippjuhtidest arvab, et arendustegevused on juhte päriselt arendanud. 82% töötajatest ütlesid, et nende juhid ei ole üldse inspireerivad (1). Ka Eesti Juhtimisvaldkonna 2021. aasta uuringu andmete alusel pidas 94 protsenti uuringus osalenud juhtidest olulisimaks Eesti ettevõtete kasvu takistavaks teguriks juhtimiskompetentsi puudumist (2).
Koolitustest on saanud motivatsioonipaketi osa – see on võimalus saada igapäevaprobleemidest korraks eemale, saada emotsionaalne laeng, leida inspiratsiooni või vähemalt mõni uus mõte. Ei osalejatel ega ka koolituse kavandajatel pole alati selget teadmist, mis peab muutuma ja kuidas me selle ära tunneme. Õpiväljunditena on kirjas, mida koolituse läbinu teab ja oskab, kuid vähe pööratakse tähelepanu sellele, mida ta peale koolitust teeb ehk kuidas ta hakkab oma teadmisi ja oskusi rakendama. Kui meil on olemas teadmine ja koolitusel tuleb õpitud tegevus ka välja (nt tagasiside andmine), siis meeskonnaliikmete ning vahetute juhtide eespool välja toodud kriitiline arvamus väljendab seda, et igapäevaelu praktikasse jõuab sellest siiski kahetsusväärselt vähe.
5 peamist põhjust, miks koolitustel omandatu ei jõua sageli praktikasse
1. PUUDUB SELGE SIHT
Kõige sagedasem vastus küsimusele, kuidas hindate juhtimise kvaliteeti on, et see on liiga subjektiivne teema, et seda objektiivselt mõõta. Ja seetõttu sellest loobutakse. Kui me aga ei tea, mida me tahame saada või millises suunas liikuda, siis puudub ka juhtimise arendamiseks toetuspind. Otsuseid tehakse sel juhul isiklike tõekspidamiste alusel (igaühel erisugused) või maailmas hetkel populaarsemate teemade alusel (aastas ilmub sadu raamatuid juhtimise kohta).
Koolitame juhte selleks, et muutuks nende käitumine, et nad hakkaksid midagi teistmoodi tegema.
Mida ootame kõigilt juhtidelt ja millised on juhtimisrollide vastutused?
Mis see on, mida me tahame, et juhid juhtimisrollides teevad?
Kuidas aitavad need tegevused saavutada meil tulemuseesmärke? Miks on meil oluline keskenduda just sellele ja just praegu?
Oluline on organisatsioonis üheskoos nendele küsimustele vastused leida ja teatud sagedusega teemad taas üle vaadata. Vastused peavad kirjeldama soovitud muutust, selle mõju ja aitama sõnastada ka seda, kuidas me aru saame, et liigume õiges suunas. Ühendava punase niidina peavad iga juhtimisrolli tegevused olema kooskõlas ka organisatsiooni väärtustega. Tegevuslikult kirjeldatud rolliootused juhtidele teevad võimalikuks juhtimiskvaliteedi hindamise, täpsemalt sihitud juhtide värbamise ning karjääri kavandamise. Seoseid juhtimiskvaliteedi ja tulemuslikkuse näitajate vahel saab analüüsida korrakindlalt ning teha saab ka reaalselt põhjendatud investeeringuid arenguprogrammidesse.
2. KESKENDUMINE LAHENDUSELE, MITTE VAJADUSELE
Näiteks on juht hädas erisuguste isiksustega oma meeskonnas – ikka on nii, et kellelegi midagi ei sobi, iga uus idee saab kõigepealt sõelapõhjaks lastud, mõni on nii vaikne, et teda nagu polekski ja ühelegi tagasisidele ei reageeri jne. Olukorra kirjeldust kuuldes on üsna tavapärane, et hakkame kohe mõtlema lahendustele: meeskonnapäeva korraldamine/individuaalne coaching juhile või juhtimise baaskoolitus/üksteise parem tundmaõppimine mõne hindamisinstrumendi abil (Belbini, DISC jt). Kõik need on head lahendused, kuid millisele probleemile ja mis mõjuga?
Põhjalikumas vestluses juhiga selgub, et juhtimiskoolitusel on ta käinud, püüab iga inimesega ka töövälistel teemadel rääkida, selgitab, miks on muudatus vajalik, ise näitab head eeskuju, kuid tihti ei jää muud üle, kui tuleb ennast kehtestada ning lihtsalt öelda, et nüüd on nii. Aga ka see ei anna alati tulemusi. Meeskond saab oma tööga hakkama, tulemused on ootustele kohased ja ka meeskonna enda rahulolu oma juhiga viimase rahulolu-uuringu andmetel on „harju keskmine“. Juht on aga ise rahulolematu ja tunneb, et nad suudaksid meeskonnana paremini. Lepime kokku, et juht läheb individuaalsesse coachingusse, et täpsemalt sõnastada, mis on tema vajadus, mis võiks teda toetada ning mis mõju ta nendest tegevustest ootab.
Hea on sellistes olukordades võtta ette organisatsiooni sõnastatud oodatav tegutsemisstandard juhtidele – kas kõike seda, mida organisatsioon sellelt juhtimisrollilt ootab, juht ka rakendab? Sageli selgub, et juht räägib küll oma inimestega, kuid regulaarseid 1:1 kohtumisi kalendris ei ole. Juht on kõhklev – oleme ju siiani tulemuslikult toiminud, kas ei oleks need kohtumised liiga suur ajakulu kõigi jaoks? Enne lahenduse disainimist on vaja aru saada, millest need kõhklused tulenevad – kas takistajateks on sissejuurdunud harjumused ja tõekspidamised, ootused (ja eeskuju) oma juhilt, mittesoosiv organisatsioonikultuur, juhi ebakindlus või midagi muud? Tihti on mõjureid mitu ja soovitud tulemuse saavutamiseks ei piisa vaid koolitamisest, mõjutada tuleb ka erisuguseid protsesse.
3. KOOLITUSSÜNDMUSED, MITTE ARENGUTEEKOND
Kipume mööda vaatama tõsiasjast, et käitumise muutmine ei toimu üleöö. See on pikaajaline protsess ja võib aega võtta aasta või rohkemgi, et uus käitumine muutuks tugevamaks kui vana. Koolitus on selle teekonna oluline komponent, kuid ei ole ei selle algus ega lõpp. Ka Eesti juhtide arvamused on täiendusõppe suhtes vastakad, sest lühikestest nn sutsudest on tuntavat kasu harva. Konkurentsitult kõige kasulikumaks enesearendamise viisiks peetakse praktilist kogemust(3).
Mõeldes juhile, keda just kirjeldasime – kui suur on tõenäosus, et ta hakkab kohe pärast koolitust tulemuslikke 1:1 vestluseid pidama? Väga väike. Ta on valmis proovima, kuid tal ei ole veendumust, et see on vaeva väärt. Tal ei ole selget arusaama, kuidas selline tegevus tema oma edukusele kaasa aitab. Tal puudub piisav enesekindlus ja vajalikud oskused nende vestluste elluviimiseks. Suure tõenäosusega kogeb ta vastupanu töötajatelt ja kipub sellega nõustuma, mis omakorda viib järelduseni, et „meil see ei tööta/meile ei ole seda vaja“.
Hästi üles ehitatud koolitusega saame juhti toetada mitmeti – suurendada tema usku, anda enesekindlust ja töövahendeid, kuid seda vaid siis, kui tal on koolitusele tulles arusaamine sellest, et meie organisatsioonis on see tähtis teema ning edu saavutamiseks oluline. Seega peab olema organisatsioonis teatud eeltöö juba tehtud. Kui koolituselt lahkub entusiastlik ja tegutsemisvalmis inimene, peab ta töö juurde naastes saama võimaluse õpitut kohe rakendada. Uute tegutsemisviiside proovimisel kogeme alguses ikka tagasilööke, siis on oluline toetusvõrgustik, huvi tunnetamine ja tagasiside saamine oma tegevusele ning infovahetus teiste sarnases olukorras olijatega – et püsida valitud rajal kuni õnnestumiste kogemiseni. Õpitu rakendub käitumisse seda enam, mida selgemalt saab juht aru, et õpitu on oluline (seotud igapäevatööga) ja see mõjutab otseselt tema isiklikku edukust (tagasiside nii vahetult juhilt kui ka kogu organisatsioonist).
Käitumise muutmise protsessi võib vaadata ka kui muudatust ning seda planeerida, ellu viia ja edu hinnata ADKARi mudeli alusel (joonisel).
4. TIPPJUHTKONNA PÜHENDUMISE PUUDUMINE
Tippjuhid on iga organisatsiooni A ja O, nende käitumine annab tooni ja defineerib organisatsiooni DNA. Kui siht on kokku lepitud, kuid rohkem sellest juttu ei tehta, ei ole sellest abi. Ei aita ka see, kui tippjuhid räägivad piisavalt, miks on oluline üht või teist teha, kuid ise sellest lähtuvalt ei käitu. Seni, kuni juhtimismõõdikud regulaarselt jälgitavate KPI-de hulka ei kuulu, ei õnnestu juhtide enamust veenda õpitud juhtimistarkuseid rakendama.
Areng sunnib meid alati oma mugavustsoonist väljuma ja meil on vaja selle jaoks piisavat põhjust. Alati on inimesi, kes selge fookuse, isikliku tahtejõu ja enesedistsipliini toel suudavad oma käitumist suurel määral muuta, kuid välist keskkonda toetavaks disainides suurendame edu tõenäosust kordades. Samavõrra tähtis on, et vahetu juht pööraks tähelepanu alluva juhi juhtimiskvaliteedile ja pakuks sellele tagasisidet.
5. MÕÕDAME VALE ASJA
Kui eesmärk on juhtide arendamine, arenguprogrammi elluviimine ja õppimisvõimaluste pakkumine juhtidele, võime kergesti hakata lahendama vale probleemi. Mõõtes arendustegevuste elluviimisega seonduvaid tulemusi (programmi läbinute arv, rahulolu programmiga, osaleja hinnang programmi tõhususele jms), võime jõuda ekslikult tõdemuseni, et arenguprogramm täitis oma eesmärki. Aga mis on tegelik eesmärk? See ei ole ainult juhtidele arenguvõimaluse pakkumine, vaid soovitud käitumismuutuse saavutamine, mis toetab ettevõtte tulemuslikkuse kasvu. Käitumise muutust saame hinnata alles mõne aja möödudes pärast õpitegevust, mõju äritulemustele avaldub veelgi pikema vinnaga. Seetõttu tasub juhtkonnas kokku leppida mõõdikud, mis juba muutuste teekonna alguses aitavad kurssi hoida ja soovitud suunas edenemist hinnata. Ebamäärased juhtimismõõdikud võivad viia omakorda juhtide arenguprogrammide loomiseni, mis tegelikult ei toeta organisatsioonis soovitud muutuste elluviimist.
Mahuka teema kokkuvõtteks võib öelda, et ainult koolituse või isegi arenguprogrammi korraldamisest juhtide käitumise muutmiseks ei piisa. Mida komplekssemalt teemale läheneda, seda suurem on tõenäosus edu kogeda. Edu äratundmiseks tuleb aga alustada selle defineerimisest, seada paika mõõdikud, liikuda edasi sammhaaval ja hoida soovitud muutus pidevalt fookuses. Enamasti on lahendused unikaalsed. Parima tulemuseni jõudmiseks on hea vahetada kogemusi ja hankida inspiratsiooni erisugustest allikatest.
Viidatud allikad: (1) Hougaard, Carter (2018). The Mind of the Leader: How to Lead Yourself, Your People and Your Organization for Extraordinary Results. Harvard Business Review Press (2, 3) EASi ja KredExi ühendasutus (2022). Värske uuring avab Eesti juhtimisvaldkonna arenguid ja kitsaskohti. https://eas.ee/varske-uuring-avab-eesti-juhtimisvaldkonna-arenguid-ja-kitsaskohti
