Tippjuhtidel on muudatustega tulemuste saavutamisel otsustav roll. Prosci muudatuste juhtimise uuringud on korduvalt välja toonud projekti edu peamise tegurina juhtkonna sponsorluse. Tänapäeva konkurentsitihedal turul on juhtide ülesanne luua kultuuri, kus muutumine on organisatsiooni DNA osaks. Muudatustele avatud organisatsioon vajab väärtussüsteemi ja kultuuri, mis toetab muudatuste omaksvõttu ja selle keskkonna loojaks on tippjuhid.

Muudatustega edukate organisatsioonide tippjuhtidel on mitmeid ühiseid omadusi. Nende edu toetub kolmele muudatuste juhtimise võtmekompetentsile – käivitaja, eestkõneleja ja ressursside tagaja.

KÄIVITAJA

Muudatustega hästi kohanevates organisatsioonides on tippjuht muudatuste käivitaja. Kuigi muudatused võivad tulla ka altpoolt, juhitakse paljusid suuremaid muudatusi tänastes organisatsioonides siiski ülevalt alla. Tippjuhtide ülesanne on pidevalt otsida võimalusi, kuidas parandada organisatsiooni tulemusi ja strateegilist suutlikkust. Tippjuhi roll on otsida ja luua võimalusi muudatusteks, et saavutada edu ka tulevikus ning edestada konkurente.

EESTKÕNELEJA

Tippjuhid on muudatuste eestkõnelejaks ja toetajaks. Prosci uuringud on näidanud, et töötaja poolt eelistatud sõnumi saatjaks on tippjuhid. Töötajad soovivad kuulda „suure pildi“ sõnumit otse tippjuhtidelt. Neil on võtmeroll sõnumite edastamisel muudatuse põhjuse ja organisatsiooni visiooni kohta.

Tippjuhtidel on oluline roll ka toetuse loomisel oma meeskonnas. Mõne muudatuse puhul esineb vastupanu juhtide poolt, kes ei ole otseselt seotud muudatuse juurutamisega, kuid keda see mõjutab. Tippjuhtide ülesanne on tagada, et kõik juhid mõistaksid, mida neilt oodatakse ning pakkuda võimalusi juhtide koolitamiseks.

Suur viga, mida tippjuhid teevad, on prioriteetide liiga sage muutmine. Paljude paralleelsete muudatuste pideva surve all on lihtne muuta fookust ja tahtmatult loobuda käimasoleva muudatuse toetamisest. Selle tulemuseks on töötajate ja projektimeeskondade huvilangus ning lõpuks ka soovitud äritulemuste mittesaavutamine. Kahjuks kaasnevad sellega sageli kaotatud ressursid ja aeg ning kasutamata jäetud võimalused. Toetuse säilitamine muudatustele kogu projekti vältel on kriitilise tähtsusega.

Viimasena tuleb tippjuhtidel eestkõneleja rollis olla valmis tegema ka raskeid otsuseid, näiteks kui ollakse silmitsi keskastmejuhtide püsiva vastupanuga. Vahel tuleb selleks teha ka personalimuudatusi ning tippjuhtide valmidus näidata oma pühendumist ja otsustavust aruka personalijuhtimise kaudu on oluline.

RESSURSSIDE TAGAJA

Tippjuhi vastutus on tagada piisavad ressursid muudatuste elluviimiseks. See roll hõlmab nii investeeringute rahastamist kui ka inimressursi planeerimist. Ressursse tuleb eraldada mitte ainult konkreetsete muudatuste toetamiseks, vaid ka selleks, et arendada vajalikke kompetentse muudatuste juhtimiseks ning omaksvõtu saavutamiseks.
Rahastamine ja eelarve on sageli suur vaidlusküsimus. Tihti peetakse oluliseks süsteemi arendamise, testimise ja valideerimisega seotud investeeringuid, kuid ei väärtustata piisavalt või alahinnatakse muudatuste inimaspektide juhtimiseks vajalikke investeeringuid näiteks kulud koolitustele, töötajate kaasamisele või muudatuste juhi ressursi tagamisele. Tippjuhid saavad näidata muudatuste juhtimise olulisust, leides selleks piisavad rahalised vahendid. See investeering toetab muutumisvõime suurendamist organisatsioonis laiemalt.

Tippjuhtide muudatuste juhtimise võimekuse arendamine

ADKAR mudel aitab hinnata ja arendada tippjuhte muudatuste sponsori rollis.

• Awareness / Teadlikkus – Tippjuhid on teadlikud oma rollist muudatuse sponsorina ja mõistavad, miks on oluline arendada organisatsiooni muutumisvõimet
• Desire/Tahe – Tippjuhtidel on tahe olla aktiivseks sponsoriks muudatustele. Nad on pühendunud organisatsiooni muutumisvõime arendamisele.
• Knowledge/ Teadmised – Tippjuhid teavad, milliseid samme, käitumisviise ja meetmeid on vajalik kasutusele võtta, et toetada muudatuste juhtimise kompetentsuse arendamist. Nad on kursis peamiste edutegurite ja suurimate takistustega, millega muudatuste sponsorid silmitsi seisavad.
• Ability/ Võimekus – Tippjuhid eraldavad ressursse muudatuste juhtimise kompetentside arendamiseks. Nad demonstreerivad oma toetust muudatusalgatustele ja suudavad kõrvaldada takistusi vajalike muudatuste elluviimiseks. Neil on mõjuvõimu, et muuta muudatused igapäevase tegevuse osaks.
• Reinforcement/Kinnistamine – Tippjuhid on välja töötanud süsteemid muudatuste toetamiseks ja muudatuste juhtimise kompetentsuse tugevdamiseks organisatsioonis.

Rohkem Prosci rollipõhistest sh sponsori töötoast tippjuhtidele saad lugeda SIIT.

ORIGINAAL ARTIKKEL LEITAV PROSCI BLOGIST

Organisatsiooni kultuuri muutmine on raske. Sageli kukuvad uued plaanid läbi, sest inimesed ei tule ideega kaasa. Teadlik muudatuste juhtimine kultuurimuutuste käigus aitab eri osapooli kaasata ja vähendab vastupanu. See lähenemine tagab töötajate suurema toetuse, tõhustab suhtlust ja toetab organisatsiooni strateegia sidumist kultuurimuutusega.

Kultuurimuutus töökohal on midagi enamat kui lihtsalt strateegiline muudatus – see on uskumuste ja käitumise ümberkujundamine. Muudatus mõjutab kõike alates töötajate rahulolust kuni organisatsiooni eesmärkideni.

Oluline samm eduka kultuurimuudatuse juhtimisel on defineerida väärtused konkreetsete käitumisviisidena, mida plaanite organisatsioonis muuta või fookusesse võtta. Mida selgemini on sõnastatud soovitud käitumuslik muutus, seda tulemuslikum on kultuurimuutus.

Juhtkonna enda eeskuju ja soovitud uute käitumiste nähtav järgimine on oluline vahend selleks, et pikaajalised käitumismuutused organisatsioonis aset leiaksid. Juhtidest sponsorkoalitsiooni ja muudatuste tšempionide kasutamine on seejuures kriitilise tähtsusega.

Töötajate mõtlemise ja käitumise muutmine võtab aega. Tavaliselt võtab mõtteviisi muutumine aega umbes 18 kuud, sest töötajad peavad hakkama asju teisiti tegema, näiteks muutma uued väärtused igapäevatöö osaks. Tõhusa muudatuse üks võti on ühise muudatuste juhtimise raamistiku kasutamine.

Prosci ADKAR mudel on tulemuslik abivahend inimeste toetamisel kultuurimuutuse protsessis. ADKAR kirjeldab sammud, mis võimaldavad inimestel liikuda läbi muutuse, ületada takistusi ja saada edu saavutamiseks vajalikku tuge.

Loe lähemalt SIIT, kuidas Change Partners toetab kultuurimuutuste läbiviimist organisatsioonides.

Erinevatel inimestel võivad täpselt samas olukorras olla vägagi erinevad vajadused. Juhina ja eestvedajana peaksime arvestama, et see, mida instinktiivselt arvame, et inimesed võiksid vajada, ei pruugi olla üldsegi mitte see, mida nad tegelikult vajavad. Kui juhil on selleks piisavalt võimekust ja energiat, võib DiSC mudel olla siinkohal hea väike spikker, millele tugineda.

Kui juhid suudavad mõista, mida inimesed tegelikult vajavad ristteel olles, võib isegi väga väike, aga sihipärane tegevus muuta oluliselt sellise töötaja elu.

Tutvuge selle 1-lehelise posteriga DiSC stiilivajaduste kohta muutuste ajal ja vaadake seda 9-minutilist videot, mille autor on Wiley uurimisdirektor Mark Scullard, et saada teada, kuidas erinevad DiSC stiilid muutustele reageerivad:

Kas sinu ettevõtte muudatused kukuvad läbi tehniliste komplikatsioonide või eesmärkide mittesaavutamise pärast? Miks on täna keeruline muudatusi juhtida?

Change Partnersi CEO, konsultant ja koolitaja Ekke Sööt selgitas Äripäeva juhtimiskooli raadiosaates, miks on muudatuste teadlik ja süsteemne juhtimine edukate projektide elluviimise võtmekohaks. Juttu tuli ka ADKAR mudelist, mis keskendub viiele vahetulemusele, mida iga töötaja muudatuste käigus kogeb. ADKAR mudeli kasutamine võib eesmärkide saavutamise tõenäosust tõsta kuni 7 korda!

Süsteemsuse ja teadlikuse tõstmine muudatuste juhtimises aitab tagaistmelt liikuda esiistmele, kus sul on korraga parem vaade sellest, mis sind muudatuste juurutamise teekonnal ees ootab ja sul on rohkem kontrolli seda hallata.

Saadet juhtis Äripäeva Akadeemia müügi- ja turundusjuht Jessica Agneta Kari.

Me teame tavaliselt väga hästi milline on EBITA, kasum, käive jne, KUID kuivõrd hästi teate oma inimestega seotud numbreid? N: kui suur on sisemiselt edutatud töötajate arv, kes uuel ametikohal õnnestuvad?

Teeme ühe kiire arvutuse:

• Kui palju juhte teil organisatsioonis on – oletame, et 30
• Kui suur on voolavus juhtide hulgas – oletame, et 20%
• Kui mitu juhti aastas vahetub – 6
• Kui suur kulu on ühe juhi välja vahetamine – keskmiselt 6-9 kuu töötasu
• Kui palju maksab keskmiselt ühe juhi välja vahetamine – selle saad oma andmete põhjal välja arvutada

Kui kaua võtab aega spetsialisti arendamine hästi toimivaks juhiks – see ei ole kindlasti päevade või kuude küsimus, see võib võtta aega aastaid. Lisaks teame, et töötajate igapäevane töörõõm ja soov panustada sõltub tugevalt nende juhtide juhtimisoskustest, mis väljendub kas suuremas tulemuslikkuses (=suuremad tulud) või suuremas voolavuses (=lisanduvad kulud). Juhiks kasvamine on aeganõudev protsess, seda ei lahenda ühe koolitusega, vaid see nõuab süsteemset lähenemist ning järjepidevat ja teadlikku tuge.

See ongi see, milles peitub Leadership Pipeline väärtus – raamistik, mis võimaldab selgust, tõhusust ja järjepidevust juhtimise arendamises. Et juhtide arendamine ei oleks ühekordne hoogtöö, vaid loomulik ja teadlik osa igapäevasest tegutsemisest, mis tugineb objektiivsetele hinnangutele.

Loe lähemalt SIIT või kirjuta meile.

Leadership Pipeline on juhtimisraamistik, mis kirjeldab struktureeritud viisil ootused juhtimisele organisatsiooni erinevatel tasanditel. See aitab organisatsioonidel tuvastada juhtimispotentsiaali ja arendada juhte, tagades, et nende töö on kooskõlas organisatsiooni ambitsioonidega.

Mudel on eriti tõhus jätkusuutliku ja vastutuse võtmist soodustava juhtimiskultuuri loomisel, kus juhid on ette valmistatud oma spetsiifilise rolli väljakutseteks ja organisatsiooni tulevasteks vajadusteks.

Leadership Pipeline’i raamistik

Leadership Pipeline’i raamistiku rakendamise mõju on märkimisväärne. Mitte ainult kõnealustele juhtidele, vaid kogu organisatsiooni jaoks.

Juhtide arendamine LP raamistikus keskendub juhtide rollipõhistele tööväärtustele, oskustele ja ajakasutusele, mis võimaldab juhtide arendamist täpsemalt sihistada. Nende kolme elemendi kombineerimine suurendab tõenäosust, et õpitud oskused rakendatakse hiljem praktikas. Konkreetselt sõnastatud rollipõhised ootused näitavad, mida on vaja meeskonnaga tulemuste saavutamiseks teha.

Iga juhtimisrolli puhul on tööväärtuste, ajakasutuse ja oskuste kombinatsioon erinev – et tegutseda vastavalt oma juhtimisrolli ootustele, tuleb mõned vanad käitumisviisid maha jätta, mõndasid muuta ja mõned juurde õppida. Tuginedes paljude organisatsioonide kogemustele ei ole see intuitiivne protsess, kuid sellele vaatamata ei pakuta juhtidele uude rolli üleminekul erilist tuge ega juhiseid.

Sissejuhatus LPI mudelisse

Leadership Pipeline’i põhimõtteid võib rakendada erineval moel ning protsessiga alustada erinevast kohast. Siin on lähtekohaks just teie organisatsiooni vajadused ning senised kogemused/praktikad.

Kui soovid rohkem infot, kuidas ettevõttesisest juhtimise tugisüsteemi luua ja juhte arendada, siis piilu siia või broneeri aeg tasuta konsultatsiooniks siin.

Kuidas tead, kas sinu muudatuste juhtimise meetod viib tulemusteni?

Prosci on loonud oma muudatuste juhtimise metoodikale tuginedes checklisti, mille abil saad välja selgitada, kas oled piisavalt pööranud tähelepanu kõigile muudatuste juhtimise komponentidele:

• Muudatuste juhtimise planeerimine
• Sponsorlus
• Kommunikatsioon
• Coachimine
• Vastupanu maandamine
• Koolitamine
• Kinnistamine

Seda saab kasutada nii tulevaste kui ka käimasolevate projektide hindamiseks ja sisendina aruteludeks kolleegidega. Järgnevalt tutvustame lühidalt checklisti igat elementi, miks see on oluline ja kuidas seda rakendada.

Muudatuste juhtimise planeerimine

Prosci üleilmses uuringus toodi välja, et struktureeritud meetodi olemasolu muudatuste juhtimises on tähtsuselt teine võtmetegur edu saavutamisel. Andmete edasine analüüs näitas, et on otsene seos struktureeritud meetodi kasutamise ja muudatuste juhtimise efektiivsuse vahel ning efektiivne muudatuste juhtimine omakorda on otseselt seotud projekti eduga.

Nõuanded:

• Rakenda muudatuste juhtimises struktureeritud ja planeeritud meetodeid
• Veendu, et on olemas vajalikud ressursid
• Alusta muudatuste juhtimise tegevustega kohe projekti alguses, mitte tagantjärele

Sponsorlus

Sponsorlust on nimetatud peamiseks eduteguriks kõigis Prosci üheksas uuringus, mis on viimase 20 aasta jooksul läbi viidud (üle 4000 vastaja 82 riigist üle maailma). Viimases uuringus hindas üle poole kõigist vastanutest oma sponsorite kompetentsi ja käitumist sponsorina vähem kui piisavaks.

Nõuanded:

• Ära eelda, et sinu sponsorid teavad, mida tähendab olla efektiivne sponsor – tihti ei ole nad oma rollist ja vajalikest tegevustest ise üldse teadlikud
• Pea meeles, et sponsorlus on midagi palju enamat kui ainult projektile allkirja panemine, see tähendab aktiivset ja nähtavat osavõttu kogu projekti vältel, pidevat suhtlemist projekti meeskonna, töötajate ning teiste juhtidega

Kommunikatsioon

Kommunikatsiooni on vaja, et luua teadlikkust ning tahet muutuda. Sagedat ning ausat kommunikatsiooni nimetati viimases Prosci uuringus number 6 edufaktoriks.

Nõuanded:

• Kõige efektiivsem on näost näkku suhtlusviis, nii et ära liigselt looda kirjalikele ning muudele elektroonsetele kommunikatsioonivahenditele
• Kaasa mõlemad sõnumi võtme-edastajad:
  • Juhtkonna tasandil olevad juhid peaksid edastama sõnumeid, milline mõju on muudatusel kogu organisatsioonile
  • Keskastmejuhid peaksid edastama oma alluvatele sõnumeid, kuidas see muudatus neid mõjutab ning „What’s In It For Me (WIIFM)“

Coachimine

Vahetu juhi roll muudatuste ajal on ülioluline – nemad on eelistatud sõnumi edastajad selles osas, kuidas muudatus mõjutab iga töötajat individuaalselt ning neil on keskne roll vastupanu kindlakstegemisel ja selle maandamisel. Viimases uuringus nimetati keskastmejuhte endid peamisteks vastuseisjateks muudatusele. Nende kaasamine coachidena aitab lahendada nii mõnegi põhjuse, miks nad ise muudatusele vastu seisavad.

Nõuanded:

• Nagu sponsorite, nii ka juhtide puhul ära eelda, et nad teavad, mida tähendab olla efektiivne coach – isegi väga head juhid ei pruugi osata olla efektiivsed muudatuste juhid, kui nad pole saanud vastavaid teadmisi ja tuge
• Selgita juhtidele, et nemad on peamised sõnumi edastajad selles osas, kuidas muudatus mõjutab tema töötajaid

Vastupanu maandamine

Viimases üheksas Prosci uuringus on töötajate ja juhtide vastupanu nimetatud number 1 takistuseks edu saavutamisel. Kõige levinumad vastupanu põhjused ei ole sageli seotud uue juurutava lahendusega, vaid pigem tulenevad praegusest olukorrast organisatsioonis ning ringlevast valeinformatsioonist.

Nõuanded:

• Ole vastupanu juhtimisel proaktiivne selgitades välja, milles vastuseis seisneb ja kust see võib tulla
• Sageli saab ennetada või leevendada kõige levinumaid vastupanu põhjuseid ainuüksi seeläbi, et mõelda oma muudatuste juhtimise tegevustele juba muudatuse varajases faasis

Koolitamine

Koolitusel on oluline osa vajaminevate teadmiste andmisel, mis aitab inimestel muudatus kiiremini omaks võtta.

Nõuanded:

• Jäta piisavalt aega koolituse planeerimisele ning kavandamisele
• Veendu, et koolitamine toimub õigel ajahetkel, siis kui töötajad on ADKAR mudeli teadmiste ja võimekuse faasis

Kinnistamine

Kui inimesed pöörduvad tagasi selle juurde, kuidas asju varemalt tehti, siis ei ole raisus mitte ainult aeg ja ressursid, vaid projekt ei saavuta ka loodetud kasu (ROI). Kinnistamisest vaadatakse tihti mööda, kuid see on sillaks ülemineku perioodi ja soovitud tuleviku vahel.

Nõuanded:

• Tööta välja selged muudatuse tugevdamise mehhanismid
• Kaasa sponsoreid ja juhte, kuna nemad kujundavad ootuse, et muudatus jääb püsima

Muudatustega seotud inimeste pool on liiga tähtis, et see jätta juhuse hooleks. Mõistes individuaalset ja organisatsioonilist muutust ning vahendeid, mille kaudu neid on võimalik mõjutada, saad oma organisatsioonis muudatuse omaksvõtmist olulisel määral kiirendada.

Originaalartikkel leitav Prosci blogist.

Iga projekti edukuse tagamiseks on oluline oma töötajaid läbi muudatusprotsessi juhtida ja toetada. Koolitus- ja  kommunikatsiooniplaan aitavad liikuda õiges suunas, kuid vajaliku meelerahu annab juhtidele siiski enda ettevalmistamine töötajate peamisteks küsimusteks.

• Miks seda muudatust on vaja just nüüd?
• Mis riskid on, kui ma muudatusega kaasa ei lähe?
• Kuhu sellega kiiret on?
• Kui piisavalt kaua oodata, kas siis muudatuse vajadus läheb üle?
• Mida see muudatus minu jaoks kaasa toob?
• Millised on minu valikud?
• Mis kasu ma selle muudatuse toetamise eest saan?
• Mis saab siis, kui ma ei ole selle muudatusega nõus?
• Mis siis, kui varem on seda juba üritatud, kuid ebaõnnestunult?
• Mis siis, kui ma pean sama tasu eest hakkama tegema rohkem kui varem?

Teadlikkuse puudumine on tihti number 1 vastupanu põhjus, kuid samas on seda kõige lihtsam parandada. Kõik töötajad ei pruugi otsida ülaltoodud küsimustele vastuseid, kuid need aitavad igal juhul paremini mõista toimuvat.

1. Miks seda muudatust on vaja just nüüd?

Töötajale võib tunduda, et muudatus on temale suunatud ja toimub väga järsku, kuigi tegelikkuses algab enamik muudatusi väljaspool organisatsiooni mitu kuud või isegi aastaid enne sisemiste muudatuste toimumist. Uuringud näitavad, et enamik olulisi muudatusi on vastus väliskeskkonna muutustele.

Väliskeskkonna mõjutused sinu organisatsioonile võtavad aega. Kui see on aga juba hakanud mõjutama sinu organisatsooni tulemusi, siis on muudatust vaja kohe. Töötajatele tuleks samuti jagada informatsiooni, millised välised tegurid on tinginud muudatusvajaduse.

2. Mis riskid on, kui ma muudatusega kaasa ei lähe?

Kui väliskeskkonna mõju muutub organisatsioonis silmnähtavaks, saab juhtidele kiiresti selgeks, mis juhtub, kui me ei muutu.

Organisatsioonile võib see tähendada:

• Töökohtade kaotust (isegi juhtkonna tasandil)
• Ebaõnnestumist
• Tuludest ilmajäämist

Töötajate jaoks võib see tähendada:

• Tööga rahulolematust
• Vähem karjäärivõimalusi
• Töökoha ebaturvalisust pikemas perspektiivis
• Korrapealt tööst ilmajäämist

3. Kuhu sellega kiiret on?

Tihtipeale kuulevad töötajad muudatusest alles siis, kui kõik on juba otsustatud. Organisatsioonid ei jaga alati oma töötajatega finantsteavet ega probleeme, mis on tingitud halbadest tulemustest. Seetõttu, kui muudatust on kiiresti vaja, võib see tulla töötajatele üllatusena.

Ühelt poolt üritavad organisatsioonid muudatusi ellu viia võimalikult ruttu. Teiselt poolt aga on töötajad alati üks samm tagapool, püüdes aru saada, miks seda muudatust just nüüd vaja on ja kuidas see neid mõjutab. Seetõttu enamus töötajaid ei kiirusta muutuma, tegelikult ei pruugi paljud neist isegi mõista, miks seda üldse vaja on.

Oma töötajate muutuma sundimine olukorras, kus nad tegelikult ei mõista ärilisi põhjusi, on nagu hiiglasliku tarretisest kuubiku lükkamine – sellel võib olla küll mingi mõju, kuid tegelikku muudatust ei toimu. Kui sundimine lõpeb, naastakse tihti vanaviisi töötamise juurde tagasi.

4. Kui piisavalt kaua oodata, kas siis muutuse vajadus läheb üle?

Kui organisatsiooni finantsedu sõltub konkreetsest muudatusest, siis see muudatus viiakse nii või teisiti ellu. Ootamine tavaliselt ei muuda lõpptulemust. Enamasti saab muudatus toimuma ka siis, kui töötajad sellele vastu seisavad. Eriti juhul, kui kaalul on rahaline kasu.

See ei tähenda, et muudatus oleks töötaja jaoks halb. Lõppkokkuvõttes annavad paljud muudatused töötajate jaoks positiivseid tulemusi – paremad töövahendid, täiustatud tööprotsess, turvalisemad töökohad või uued võimalused karjääriredelil tõusmiseks.

Töötajatele on vaja edasi anda kindel sõnum, et muudatus toimub ning sinna juurde anda selgitusi, mida positiivset see endaga kaasa toob.

5. Mida see muudatus minu jaoks kaasa toob?

Muudatus võib tähendada:

• Uusi töötegemise viise
• Uusi süsteeme või töövahendeid
• Uut aruandlussüsteemi
• Uusi töörolle
• Uusi tooteid või teenuseid
• Uusi turgusid või asukohti

Kuidas see muudatus töötajat mõjutab? See sõltub tema töökohast, muudatuse ulatusest ja sellest, kuidas ta muudatusele reageerib. Väiksed muudatused ei pruugi töötajat üldse puudutada. Suure muudatuse puhul võib see tähendada uut tööd, uute töövahendite kasutamist või liikumist teise osakonda.

Oluline on töötajale selgitada, et töötaja enda reageeringust muudatusele sõltub palju. Näiteks võib juhtkonna otsus töötaja tulevase rolli osas sõltuda sellest, kuidas ta muudatusele reageerib ja milliseid otsuseid teeb.

6. Millised on minu valikud?

Töötaja valikud ja nende tagajärjed sõltuvad, mis faasis muudatusega ollakse.

• Kui muudatusest esimest korda teatatakse, ent seda ei ole veel ellu viima hakatud
• Muudatuse juurutamise aeg
• Aeg, mis järgneb muudatuse ellu viimisele

Igas faasis on töötaja valikud ja otsused erinevad. Mõnikord võivad need otsused olla negatiivsete tagajärgedega nii talle kui ka organisatsioonile. Teistel juhtudel tulevad töötaja valikud talle kasuks. Oluline on nendest valikutest ja võimalikest tagajärgedest töötajaga rääkida.

7. Mis kasu ma selle muudatuse toetamise eest saan?

Toetades muudatust, mis on kriitilise tähtsusega, võib kaasneda:

• Suurenenud austus ja reputatsioon organisatsioonis
• Paremad arenemisvõimalused (eriti neile, kes muudatust aktiivselt toetasid)
• Suurenenud töörahulolu
• Suurem turvalisustunne oma töökohaga seoses

8. Mis saab siis, kui ma ei ole selle muudatusega nõus?

Töötajale võib tunduda, et püütakse parandada valet probleemi. Siinkohal tuleks töötaja ära kuulata ning võib juhtuda, et ta toob välja kitsaskoha, millele keegi varem tähelepanu pöörata ei osanud. Lisaks tuleks veenduda, et töötaja mõistab ärilisi põhjuseid muudatuseks.

9. Mis siis kui varem on seda üritatud, kuid ebaõnnestunult?

Organisatsiooni ajaloos võib olla mõni varasemast ebaõnnestunud muudatuste projekt. Kui läbikukkumine on see, millega töötajad on harjunud, on organisatsioonil raske minevikku kustutada. Et muudatused saaksid edukad olla, peavad kõik olema valmis aktsepteerima minevikku kui ajalugu ja keskenduma sellele, mis ees ootab.

10. Mis siis, kui ma pean sama tasu eest hakkama tegema rohkem kui varem?

Kui organisatsioonis toimuvad muutused, tähendab see tavaliselt, et vaja on uusi protsesse, süsteeme või oskusi. Töötaja roll muutunud keskkonnas võib hõlmata nende uute protsesside õppimist või uute oskuste omandamist. Samuti, ka mõned töötaja vastutusalad võivad muutuda.

Tavaliselt asenduvad vanaviisi töötegemise protsessid uutega ja just ülemineku perioodil võib tekkida olukord, kus töömaht kasvab. Töötajaga tuleks suurenenud töömahust rääkida ning selgitada, kui kaua selline periood kestab, enne kui olukord normaliseerub.

Originaalartikkel leitav Prosci blogist.

Maarika Lember ja Tuuli Perolainen arutlevad väljakutsete üle tulemuslike õpilahenduste koostamise vallas, artikkel on avaldatud ajakirjas Personali Praktik.

Juhtide hinnangul (tuginedes McKinsey uuringule) koolitatakse palju, kuid see tegevus ei vii tihti ettevõtte tulemuste või töötajate oskuste paranemiseni. Selline tulemus viitab vajadusele viia koolituseesmärgid rohkem vastavusse tegelike ärivajaduste ja selleks vajalike tegevustega, mitte seada eesmärgiks ainult teadmiste omandamist ja oskuste lihvimist.

Õppimine peab olema tööalaste väljakutsetega otseselt seotud ja selle tulemus mõõdetav – osalejate rahulolust selleks ei piisa.

Loe artiklit Õpilahendused.