See, kuidas me meeskonnana toimime, on nüüd olulisemgi kui kunagi varem.
Tutvu uue Wiley uuringuga, mis toob esile väljakutsed, millega meeskonnad praegusel ajal silmitsi seisavad ja kuidas The Five Behaviors® tööriist võib olla lahenduseks tulemusliku ja edukalt koostoimiva meeskonna ülesehitamiseks.
State of Teams toob suurepäraselt esile efektiivse meeskonnatöö hädavajalikkuse tänapäevasel töömaastikul. Uuring hõlmab Wiley poolt viimase kahe kuu jooksul läbi viidud küsitlust meeskondade dünaamilisuse kohta nüüdisaegsetel töökohtadel, tuginedes enam kui 20 000 töötaja vastustele.
Muudatused on mistahes organisatsiooni argipäevase elu osa – iga uus visioon, strateegia, äriplaan, projekt, IT-süsteem ja protsess on oma olemuselt muudatus. 10 aastat tagasi tähendas muudatuste juhtimine vaid mõningase informatsiooni jagamist töötajatele ja heal juhul koolitust vahetult enne muudatust ennast. Praegune majanduslik kliima, tehnoloogia pöörane areng ja ettevõtete globaliseerumine nõuavad organisatsioonidelt aga üha kiiremat muutumist ja muudatuste juhtimisest on välja kasvanud täiesti eraldi juhtimisvaldkond.
2018. a. algul konsultatsioonifirma Change Partners poolt läbi viidud muudatuste juhtimise uuring enam kui 100 Eesti organisatsiooniga tuvastas, et meie juhid saavutavad soovitud tulemusi kõigest 25% projektidega ning vaid 1/5 algatustest õnnestub ellu viia plaanitud eelarve või ajaraami piires.
Graafik 1. Kui tulemuslikud on olnud teie organisatsioonis viimased muudatused ehk mil määral olete saavutanud muudatustega planeeritud eesmärke?
Uuringust võib järeldada, et täna jääb rakendamata suur hulk potentsiaali, milleks organisatsioonidel võiks võimekus olla. Ühtlasi väheneb saavutamata tulemuste näol ka soovitud tulu ettevõetud projektidest.
Et midagi muuta, tuleb kõigepealt paremini mõista, miks muudatused ebaõnnestuvad. Palusime uuringus osalenutel nimetada põhilisi takistajaid edukate muudatuste tegemisel. Kahe enim mainitud tegurina tõid juhid välja ebapiisava kommunikatsiooni ning muudatuste puuduliku kinnistumise ja vähese töötajatepoolse omaksvõtu (vt graafik 2).
Need tegurid on eelkõige seotud suhtlemise kvaliteediga muudatuste käigus. Sellega, kuidas vahetatakse infot ja võimaldatakse inimestel individuaalsel moel muudatus omaks võtta. Muuta saavad inimesed ju esmajärjekorras oma suhtumist, hoiakuid ja käitumist. Kui need ei muutu, siis ei õnnestu muuta ka organisatsiooni kui tervikut. Järelikult tuleks sellele aspektile muudatuste käigus märksa rohkem tähelepanu pöörata. Takistustena mainiti veel ressursside ja vahendite puudumist, töötajate ja keskastmejuhtide vastuseisu ning tippjuhtide vähest kaasatust.
Graafik 2. Mis on olnud kõige suuremad takistused soovitud tulemuste saavutamisel või eelarves ja graafikus püsimisel?
Kui otsida muudatuste ebaõnnestumise põhjuseid aga veidi sügavamalt, siis uuring tõi välja ka asjaolu, et üle 80% uuringus osalenud organisatsioonidest puudub ühtne, kokkulepitud lähenemine muudatuste juhtimisele või kasutatakse terviklikku lähenemisviisi vaid üksikutes projektides. Seega paljudes Eesti organisatsioonides pole süsteemset viisi muudatuste teostamiseks ja on selge vajadus tervikliku muudatuste juhtimise metoodika kasutuselevõtu järele.
Mida selle tervikliku all silmas peetakse? Kõigil tasanditel teadvustatud, jagatud ja ühiseid töövahendeid ning protsessi, mida muudatuste kavandamisel ja rakendamisel läbivalt kasutatakse. Üha rohkem organisatsioone maailmas on täna sellel suunal tegemas pingutusi, et juurutada ühtset ja terviklikku lähenemist muudatustele. Kel see õnnestub, on suurem tõenäosus saavutada soovitud tulemusi.
Teisena näitas uuring ka seda, et tuleb oluliselt suurendada juhtide ettevalmistust muudatusprotsessi efektiivistamiseks ja edukaks juurutamiseks. Vaid 17% uuringus osalenud juhtidest peab tänast juhtide ettevalmistustaset nende ees seisvate muudatuste teostamiseks küllaldaseks. Millest see räägib – kas võib olla, et viis, kuidas oleme juhte seni ettevalmistanud, on osaliselt aegunud või ei tee me seda piisavalt või on muudatused läinud olemuselt palju keerukamaks ja vajame uutmoodi lähenemist?
Ja tõesti. Tänast päeva iseloomustab järjest enam muudatustest küllastumine, mis seab muudatuste juhtimisele üha suuremaid nõudmisi ning ka lisatingimusi. Kuidas tõsta nii individuaalset kui organisatsioonilist muutumissuutlikkust, paremini toime tulla vastupanu ja takistustega ning erinevate muutuste kuhjumisel tekkiva kumulatiivse efektiga? Need on vaid mõned näited küsimustest, mis on tänasteks väljakutseteks muudatuste juhtimise eest vastutavate inimeste jaoks.
Kokkuvõttes võib tõdeda, et muudatuste juhtimisest on saanud organisatsiooni põhikompetents, mis annab selge konkurentsieelise. Projektides, kus rakendatakse efektiivselt muudatuste juhtimise metoodikat, on kuni 6 korda suurem tõenäosus saavutada edu!
Organisatsioonid ise ei muutu, vaid inimesed saavad muuta organisatsiooni. Kuna iga inimese muutumine on personaalne, siis tuleb muudatusi juhtida individuaalsel tasandil. Kui inimesed ei võta vastu ega omanda uusi harjumusi ja oskusi, on muudatus määratud ebaõnnestumisele. Siin on see koht, kus teadlik muudatuste juhtimine saab aidata.
Juhtimisblogi looja Veiko Valkiainen vestles Change Partnersi rajaja ja konsultandi Mati Söödiga muudatustest ja sellest, kuidas kogu asja tuumaks on organisatsioonikultuur.
“Kui me räägime muutustest organisatsioonis, siis ega asjad ju ei muutu, muutuda saavad ja muuta saavad ennast ikkagi inimesed. Muutuda saavad inimestele omased käitumised ja tegutsemisviisid, mille tulemusena pikas perspektiivis võib ümber kujuneda ka kogu organisatsioonikultuur, s.o. harjumused ja tavad, kuidas ettevõttes asju tehakse. Päeva lõpuks ongi kõige olulisem ettevõtte kultuur, mis võib meid oma tegemistes, kas siis toetada või hoopis meile vastu töötada. Küsimus siis ongi, kuidas üles ehitada organisatsiooni visiooni ja missiooni toetav kultuur ning soodustada selliseid elemente kultuuris, mis aitavad meil edasi liikuda; ja teisalt, kuidas sünergiat vähendavaid tegureid kultuurist ära kaotada või nende vastu võidelda. Need teemad on vaja kõigepealt üldse teadvusse tõsta ja tegelemiseks lauale panna.”
“Me teame, et tänapäeval enamik ettevõtteid tegutseb teadvustamata kultuuris. See ei ole reeglina valdkond, mille osas igapäevaselt teadlikult tegutsetakse. Jah, räägitakse strateegiatest, eesmärkidest ja tegevuskavadest, kuid olulisi baaskultuurilisi tegureid ja keskkondlikke tingimusi, mis nende asjade elluviimiseks on vajalikud, ei võeta reeglina teadlikult fookusesse. Kultuur aga annabki strateegia ja eesmärkide elluviimise seisukohalt, piltlikult rääkides, kas rohelise või punase tule – kas meil on võimekust seda kõike teostada või mitte. Tahan siinkohal rõhutada, et teadlik organisatsioonikultuuriga tegelemine on pikas perspektiivis organisatsiooni kõige toetavam tegevus, millega üks juht võib tegeleda. Seda võib ka nimetada organisatsiooni või ka oma meeskonna ja inimeste potentsiaali avamiseks. Ja nii huvitav kui see ka ei ole, siis juht, kes suudab toetada oma meeskonna maksimaalse potentsiaali rakendamist, avab seeläbi ka tegelikult iseenda potentsiaali juhina. See on protsess, mille käigus juht kasvab ise koos oma meeskonnaga.”
– Mati Sööt
Juttu jätkus kauemaks ning kuulata saab seda siit.
Change Partners ühendab oma jõud 7 Euroopa Prosci partneriga The Change Competency Builders võrgustiku moodustamiseks.
Miks me usume, et see on meie klientidele kasulik?
Euroopas on palju rahvusvahelisi ettevõtteid, kes tegutsevad eri riikides. Soovime läbi oma võrgustiku suuta neile pakkuda ühtset muudatuste juhtimise tuge kõigis nende tegevusmaades. Aitame juhtida muudatusi globaalselt, arendades samal ajal kompetentse kohalikul tasandil. Võrgustikul on võimalus pakkuda lokaliseeritud teenuseid klientidele 20+ Euroopa riigis: Saksamaal, Austrias, Šveitsis, Skandinaavias, Hollandis, Belgias, Poolas, Tšehhi Vabariigis, Iirimaal, Baltikumis, Soomes, Balkanil, Rumeenias.
Kiirendame muutuste elluviimist läbi nende 3 inimestega seotud teguri juhtimise:
Omaksvõtu kiirus: aitame saavutada muutuste elluviimiseks vajaliku toetuse, kombineerides globaalselt tunnustatud Prosci lahendusi kohalikke olusid arvestava nõustamisteenusega
Lõplik kasutamine: aitame organisatsioonidel saavutada kiirema ja laialdasema muutuste rakendamise, pakkudes ühtse metoodika ja tööriistad kõigis organisatsiooni asukohtades
Asjatundlikkus: kuna ühe ettevõtte eri maade esinduste lõikes võivad muudatusväljakutsed erineda, soovime uue võrgustiku abil pakkuda nende erinevustega arvestavaid lahendusi
Lisateavet CCB.network’i kohta leiate meie veebisaidilt.
Vahel me muutume, sest me ise soovime seda. Mõnikord me muutume, sest me lihtsalt peame seda tegema. COVID-19 tõttu kohanevad inimesed ja organisatsioonid kogu maailmas kõikvõimalike muutustega. See, mil viisil me otsustame seda aega kasutada, määrab ära, mis ulatuses me suudame selle tagajärjel kasvada.
SUNNITUD MUUTUMINE KUI MÄÄRAVA TÄHTSUSEGA MOMENT
Minu rolli üks osa on ühendada omavahel erinevaid majandusharusid ja geograafilisi liidreid tegutsema ühise eesmärgiga mõista nende kõige pakilisemaid probleeme. Viimase kahe kuu jooksul on needsamad juhid jaganud teadmisi oma väljakutsetest ja võimalustest, millega seistakse silmitsi globaalse pandeemia tõttu.
Peaaegu kõikide jaoks on toimuvate muudatuste maht väga suur. Paljud peavad selle lühikese ajaga kohanema märksa suuremate muutustega kui viimase viie aasta jooksul kokku. Kuid tulevikule orienteeritud juhid otsivad toimuvas paradigmas tulemuste maksimeerimiseks kõiksugu võimalusi. Olles ise muudatuste juht, annab see mulle inspiratsiooni ja julgustust. Kui seisame muudatuste osas väljapääsmatu olukorra ees, määrab meie õnnestumise just see viis, kuidas me väljakutsetele läheneme.
MUUTUMIST VÕIMALDAVATE ROLLIDE MÕJU
Üks võimalus avanevate kasvuvõimaluste maksimeerimiseks on arendada oma inimestes õigeid oskusi. See paneb aluse organisatsioonide kiiremale pöörlemisele, paremate tulemuste saavutamisele ja sellest pandeemiast väljumisele muutumisvõimelisematena kui kunagi varem.
Igal inimesel – eesliinitöötajatest juhtideni ja Agile meeskonnajuhtidest tippjuhtideni – on muutustes oma konkreetne roll. Prosci kaks aastakümmet kestnud uurimistöö pakub selget teavet rollipõhiste võimaluste kohta ja selle kohta, kuidas nende arendamine muudatuse edukust suurendab. Kui inimesed teadvustavad endale oma rollide tähtsust ja peavad sellest muutuste ajal kinni, suurenevad õnnestumise kiirus ja kvaliteet oluliselt.
Prosci enda ettevõtte muudatuserollid said samamoodi pandeemia ajal tahtmatute muudatuse tagajärjel proovile pandud. Oleme paljuski pidanud toimima oma klientidele sarnaselt: läksime praktiliselt üleöö üle kaugtööle, viisime oma koolitusprogrammid paari nädalaga virtuaalseks ja säilitasime oma erksa kultuuri väljaspool oma energiast tulvil kontorit. Sellises tempos muutumine pole kunagi täiuslik ja me oleme selle käigus palju õppinud. Kuid ma ei saaks enam uhkem olla. See annab kinnitust meie ettevõtte iseloomule ja ühisele veendumusele sellest, mis panuse me igapäevaselt anname.
Prosci eristub kindlakäeliselt sellega, et kõigile on nende roll muutustes väga selge. Meie juhtiv meeskond, inimeste juhid, projektijuhid, muudatuste juhid ja individuaalsed panustajad on koolitatud ja juhendatud nende konkreetsete muudatuste rollide osas. Selle tagajärjel suutis igaüks meist kiiresti mobiliseeruda ja kohaneda tahtmatute möödapääsmatute muudatustega.
Mida higisem nahk, seda magusam leib – jätkusuutlik muutus vajab korralikku eeltööd. Muutus toimub palju kiiremini, kui meil on selged ootused iga muutuserolli suhtes. Kui me neid rolle mõistame ja valmistame oma inimesi nende täitmiseks ette, saab keerulised ajad muuta kasvupotentsiaalseteks iga inimese jaoks organisatsioonis.
OLEME TEIE JAOKS OLEMAS
Kogu Prosci tiim on tegelenud oma klientide kuulamisega ja nende väljakutsete lahendamisega, et aidata ka teil uuele reaalsusele üle minna. Oleme pühendunud virtuaalsete, rollipõhiste ressursside ja sisu pakkumisele, et aidata kõigil teie organisatsiooni liikmetel astuda oma muudatuste rolli. Kasutame seda võimalust kasvada isiklikul ja professionaalsel tasandil – ning tuleme sellest pandeemiast välja muutumisvõimelisematena kui kunagi varem.
Oleme praegu päris kindlasti majanduslanguse teel. Analüütikud ei nimeta seda kriisiks enne, kuni meil on kaks neljandikku negatiivsest kasvust täis, kuid majanduslanguse tõenäosus on nüüd 100% kindlusega lähedal.
See võib olla hirmutav. Siinkohal ka asjaolu, et majanduslangused ongi vältimatud, ei vähenda selle valulikkust, eriti kui olete koondatud või kaotate oma äri.
Samas on majanduslangustel alati ka kiirelt toimiv mõju ettevõtjate valmidusele, soovile ja otsustuskindlusele probleeme lahendada. Lühemas perspektiivis see julgustab – püüdlus leida koroonaviirusele ravi ja vaktsiini on tõenäoliselt kõige suurejoonelisem teaduslik pingutus ohu kõrvaldamisel alates Manhattani Projektist (USA esimese aatomipommi loomine ja katsetus).
Kuid see on julgustav ka pikemas perspektiivis.
Majanduslangused panevad meid ressursipaigutusele ja probleemidele keskenduma paremini, kui majandustõusud. Nad sunnivad ettevõtteid käituma targalt ja olema vastupidavad. Heitkem pilk ajalukku – kõige tähendusrikkamad leiutised ei ole tekkinud mugavatel kasvuperioodidel. Need on sündinud sundolukordadest, tragöödiate käigus. Näiteks suure depressiooni (kaubanduskeskused), sõdade (raketid, tuumaenergia) ja geopoliitiliste ohtude ajal (GPS).
See on rohkem kui anekdootlik.
Hädavajalikkus on leiutamise ema ja on piisavalt tõendeid, et ettevõtlus areneb just majanduslanguse ajal. Olgugi et sellised tagasiminekud esinevad vaid mingi teatud perioodi tagant, asutati Kaufmani fondi andmetel enam kui pooled Fortune 500 ettevõtetest just majanduslanguse või karuturu ajal.
Rasketel aegadel keskendutakse innovaatilisusele. “Uuenduslikkuse taganttõukavaks jõuks on tagasilöökidele ülereageerimise tõttu tekkiv energiapotentsiaal!” kirjutas Nassim Taleb.
Majanduslangused tekitavad inimestele rohkelt kannatusi. Öelda siinkohal, et kannatused teevad tugevamaks, on ehk ilmne liialdus. Ent võime siiski mõelda end ajas tagasi ja imetleda kõiki neid uuendusi, mis poleks saanud võimalikuks, kui oleksime terve aja elanud sama mugavas ja turvalises maailmas nagu praegu.
Projekti elluviimisel või millegi uue algatamisel on olulisel kohal mõlemad – nii muutuste juhtimise kui ka projektijuhtimise põhitõed. Kummalgi distsipliinil on omad kindlad lähtekohad/struktuur muudatuste efektiivseks ja soovitud tulemuste saavutamiseks, ent need peavad alati toimima käsikäes, üheskoos.
Sel moel kujunevad välja ühtlustatud väärtuspõhimõtted, mis panevad aluse taktika kooskõlastamisele ja loovad väärtust kogu projekti vältel, seda nii inimeste kui ka tehnilise poole pealt.
PÕHIALUSTALADE KÕRVUTAMINE
Muudatuste juhtimist ja projektijuhtimist on kõrvutatud allolevates veergudes, kus vaadeldakse nende kahe valdkonna ühiseid aspekte, sealhulgas fookust, definitsiooni sõnastust, eesmärke, protsessi, tööriistu, erinevaid mõõdikuid ja selle ala praktikuid. Kuigi see loetelu toob välja kahe käsitlusala vahelisi erinevusi, on oluline meeles pidada nende ühist eesmärki: viia läbi edukaid muutusi.
Mõisted
Muudatuste juhtimine – vastavate protsesside ja tööriistade rakendamine muutuste inimpoole juhtimiseks, et jõuda praegusest olukorrast uude ning saavutada soovitud tulemused (ja oodatav investeeringutasuvus) Projektijuhtimine – vastavate teadmiste, oskuste, tööriistade ja tehnikate rakendamine konkreetse projekti eesmärkide saavutamiseks
Kavatsus
Muudatuste juhtimine – tagamaks, et muutustest mõjutatud töötajad võtaksid lahendused omaks ja kasutaksid neid
Projektijuhtimine – tagamaks, et lahendus oleks tõhusalt kavandatud, välja töötatud ja ellu viidud
Protsess
Muudatuste juhtimine I etapp – muutuseks ettevalmistamine
II etapp – muudatuste juhtimine
III etapp – muutuse kinnistamine Allikas: Prosci 3-Phase Process™
Projektijuhtimine Algatamine
Planeerimine
Elluviimine
Jälgimine ja kontrollimine
Lõpuleviimine Allikas: PMBOK Guide® – kuues väljaanne (2017)
Tööriistad
Muudatuste juhtimine Individuaalne muutuste mudel
Valmisoleku hindamine
Kommunikatsiooni plaanid
Sponsorite tegevuskavad
Coachingu plaanid
Treeningkavad
Vastupanu juhtimine
Kinnistamise mehhanismid
Projektijuhtimine Tööaruanne
Projekti leping Business-case
Tööde jaotusstruktuur
Gantti graafik
Eelarve kalkulatsioonid
Ressursside jaotamine
Planeerimine ja jälgimine
Edu mõõtmine
Muudatuste juhtimine – mõõtmine keskendub muutuste inimpoolega seotud elementidele, sealhulgas:
Muudatuse vastuvõtmise kiirus sellest mõjutatud töötajate poolt
Muudatuse lõplik kasutuselevõtt kõigi asjaosaliste poolt
Mõjutatud töötajate oskused muudatusega toimetulemiseks
Tulemuste ja edu saavutamine * * Kuna tulemused ja väljundid sõltuvad muudatusega kohanduvatest inimestest, on põhirõhk just sellel.
Projektijuhtimine – mõõtmine keskendub muudatuste tehnilise poolega seotud elementidele, millest peamised on:
Õigeaegsus / tähtaegadest kinnipidamine
Projekti püsimine eelarves
Projekti vastavus tehnilistele nõuetele
Tulemuste saavutamine * * Mõnel juhul on kavandatud tulemustel muud eesmärgid kui tähtajaliselt eelarves püsida.
Kes teostab
Muudatuse juhtimine – läbiviijad üle kogu organisatsiooni, mitte ainult muudatuste juhtimise praktikud:
– Juhid ja tippjuhid, kes sponsoreerivad muudatust
– Juhid ja juhendajad, kes nõustavad töötajaid muudatusprotsessi läbimisel
Projektijuhtimine – tavaliselt teevad teoks projektijuht ja konkreetsele projektile või algatusele määratud projektimeeskond:
– Projektijuhid, kes haldavad konkreetseid ülesandeid, tegevusi ja ressursse selle ponnistuse tehnilise poole teostamiseks
– Projektimeeskond, kuhu kuuluvad valdkonna eksperdid ja organisatsiooni esindajad
MÕLEMAD KOOS ON TÕHUSAMAD
Projektijuhtimine ja muudatuste juhtimine on mõlemad eduka muutuse otsustava tähtsusega komponendid. Ehkki nad on fookuse ja lähenemisviisi osas erinevad, on nad siiski ühtviisi hädatarvilikud, et toetada oma projekti ja inimesi liikumisel üleminekufaasist soovitud tuleviku seisundisse. Mõistmine, kuidas kumbki distsipliin teineteise suhtes toimib, on esimene samm ühtlustatud väärtuspõhimõtete saavutamiseks ja tugevaim alus muutmisalgatusteks.
Prosci vastupanu checklist põhineb enam kui 900 osalejaga tehtud võrdlusuuringute andmetel ning koolitustelt saadud tagasisidel. Nimekirja saab kasutada auditi tööriistana veendumaks, et kasutate vastupanu maandamisel parimaid tavasid.
1. Kas olete teadlikult valmistunud vastupanu maandamiseks?
Vastuseis on loomulik ja tavaline reaktsioon meie ümber esinevatele muutustele. See kehtib nii eraelus kui ka tööl. Kui muudatus ka peaks parandama töötajate olukorda, siis ei tasu imestada esialgset vastupanu. Olge selleks valmis ja teadvustage, kuidas tekitada inimestes omaksvõttu ja pühendumist.
2. Kas olete endale teadvustanud, kust teie organisatsioonis võib oodata vastupanu muudatustele?
Konkreetse muudatuse sisseviimiseks mõelge enne lahenduse juurutamist läbi, kust võib vastupanu oodata ja kuidas sellega toime tulla. Näiteks võib oodata protesti inimestelt, kes on olemasolevatesse protsessidesse palju panustanud. Samuti võib vastupanu tulla ka sealt, kus on varemgi muudatused ebaõnnestunud. Võimaliku vastuseisu ennetav teadvustamine aitab selleks paremini valmis olla ja sellega edukamalt toime tulla
3. Kas olete endale selgeks teinud, milline võiks olla vastupanu muudatustele?
Projekti alguses mõelge, kuidas võiks üldse välja näha vastupanu muudatustele, et osata seda paremini tuvastada ja vastavalt tegutseda. Küsige iga mõjutatud grupi puhul “Kuidas avaldub vastupanu just selles grupis?” See on võtmekomponent vastupanu maandamiseks ja muudatuse paremaks omaksvõtmiseks.
4. Kas olete teadvustanud potentsiaalseid vastupanuga seotud riske enda muudatusprojektide puhul?
Vastupanu muudatusele on projektide ja organisatsioonide jaoks oluline riskiallikas. Vastuseis võib põhjustada projektide venimist, eesmärkide ebaõnnestumist, oodatust madalamat investeeringutasuvust või isegi muudatuste täielikku läbikukkumist. Istuge uue projekti käivitamisel maha ja tehke endale selgeks, millised võivad olla vastupanuga seotud riskid ning kuidas saaksite neid leevendada.
5. Kas olete valmis välja selgitama vastupanu algpõhjuseid?
Paljud organisatsioonid satuvad hammasrataste vahele, kuna ei tegele vastupanu tekkimise algpõhjustega. Veenduge, et teil on olemas metoodika muudatusele vastu seisvate töötajate mõistmiseks. Sellise käitumise põhjustega on kindlasti vaja tegeleda.
6. Kas te teate peamisi põhjusi, miks töötajad muudatusele vastu seisavad?
Prosci muudatuste juhtimise parimate tavade võrdlusuuringute aruandes oli töötajate vastuseisu peamise põhjusena välja toodud asjaolu, et töötajad ei olnud teadlikud organisatsiooni vajadusest muudatuse järele. Kui vastutate muudatuste juhtimise eest, siis võtke see kindlasti arvesse lisaks muudele raportis välja toodud põhjustele.
7. Kas teate, millised on peamised põhjused, miks seisavad juhid vastu muudatustele?
Juhtide vastuseisu peamiseks põhjuseks viimase uuringu järgi oli organisatsioonikultuur, sealhulgas riskiga seotud käitumistavad, varasemad negatiivsed kogemused muudatustega seoses, kambavaim ja usalduse puudumine osakondade vahel. Pange tähele, et mitte ükski juhtide või töötajate vastuseisu peamistest põhjustest ei ole seotud konkreetse uue lahendusega. Pigem seotakse seda viisidega, kuidas juurutatakse ja teostatakse muudatuse juhtimist neis rühmades.
8. Kas kasutate vastuseisu mõistmiseks individuaalset muudatuste juhtimise mudelit?
Vastupanu toimub individuaalsel tasandil konkreetsele inimesele ainuomastel põhjustel. Iga töötaja vaatenurk muudatusele võib olla väga erinev, isegi samas osakonnas. Individuaalne muudatuste juhtimise mudel Prosci ADKAR annab teile arusaamise sellest, kuidas konkreetne inimene muutuse läbi elab ja mis põhjustel ta muudatusele vastu võib seista.
9. Kas teil on olemas kindel süsteem ja tegevusplaan vastupanu tuvastamisel, kui selline olukord peaks juhtuma?
Ehkki vastupanu ennetamiseks ja leevendamiseks on palju erinevaid meetmeid vältimaks mõju organisatsioonile kui tervikule, peate olema valmis ka vastupanu vastu võitlema muudatuste rakendamise ajal. Prosci muudatuste juhtimise tööriistakomplekt kirjeldab 10 sammu vastupanu maandamiseks. Need on teie juhtide jaoks konkreetsed toimingud, mida vastuseisu korral ette võtta.
10. Kas olete ette valmistanud oma inimesi tegelema muudatustele suunatud vastupanuga?
Kõige tõhusamad „vastupanu maandajad” on need, kes on vastu seisvate inimeste jaoks usaldusväärsed ja lugupeetud – tõenäoliselt nende juhid. Kui teil on muudatusele vastu seisev töötaja, peaks selle teemaga tegelema tema otsene juht ning tal peab siis olema ka parim ettevalmistus selleks. Projekti- või muudatuste juhtimise tiimi liikmena on teie ülesanne valmistada ette ja toetada oma organisatsiooni juhte töötajate vastupanuga toimetulemisel.
Üle pooleteise aasta oleme Prosci lahendustega aidanud Eestis nii avaliku kui ka erasektori organisatsioonidel tõsta oma muudatuste juhtimise alast teadlikkust.
Kokku on erinevatel Prosci koolitustel osalenud pea 400 inimest ja sh ligi 50 neist on omandanud Prosci muudatuste juhtimise sertifikaadi. Enim on osalejad hinnanud Prosci koolituste praktilisust ning tööriistu, mida saab lihtsalt rakendada oma igapäeva töös.
Nähes Eesti organisatsioonide suurt huvi ja vajadust Prosci lahenduste järele, soovime anda oma panuse kogu Läänemere piirkonna organisatsioonide arengusse – kuidas muudatusi edukalt planeerida ning tulemuslikult juurutada. Selle saavutamiseks on oluline pakkuda meie teenuseid terves regioonis, mitte ainult Eestis. Seetõttu oleme otsustanud viia Prosci lahendused ka Soome, Lätti ja Leetu ning alustanud koostööd kohapeal olevate tugevate partneritega, kellel on aastatepikkune kogemus muudatuste juhtimise valdkonnas.
Alustame Prosci sertimiskursuse pakkumist igas nimetatud riigis, just seal, kus on vajadus, viies projekte läbi kombineeritud meeskonnaga Baltikumi ja Soome üleselt.
Kas sertifitseerimine on tõesti vajalik? Kas kogemusest üksi ei piisa? See on tõepoolest tõsi, et sertifikaadi omandamine annab oma teatud kindlad eelised.
Sertifikaadi väärtus
Kõigepealt vaatame uuringute andmeid. Viimases Prosci muudatuste juhtimise parima praktika uuringus küsiti osalejate käest, kas nad on sertimisel osalenud ja mis veelgi olulisem – kas nad soovitaks seda ka teistele. 90% protsenti vastajatest soovitas sertifikaadi omandamist ja seda alltoodud põhjustel:
Struktureeritud lähenemine muudatuste juhtimiseks – sertimine pakub selget metoodikat ja protsessi, kuidas muudatusi juhtida ning annab süvendatud arusaamise muudatuste dünaamikast
Uute oskuste omandamine – sertimine suurendab ametialast usaldusväärsust ja on oluline samm oma karjääri edendamisel. See suurendab enesekindlust muudatuste edukaks juhtimiseks ja annab mitmesuguseid olulisi oskusi
Ühtsed tööriistad muudatuste juhtimiseks – sertimine annab mitmed olulised tööriistad, blanketid, tehnikad, metoodika ja ühise keele, mida saad kohe mõne oma muudatuse peal rakendada
Soovitud tulemuste saavutamine – sertimisel osalenud leidsid, et nad suutsid pärast sertimist aidata oma organisatsioonil paremini mõista muudatuste juhtimise väärtust ja toetada muudatuste juhtimiseks standardiseeritud lähenemisviisi loomist, mis suurendas muudatuste juhtimise vilumust ja soovitud tulemuste saavutamise tõenäosust.
“Kui varem olen muudatusi juhtinud sisetunde baasil siis nüüd on mul konkreetsed teadmised, kuidas muudatusi hästi, süstemaatiliselt ja edukalt läbi viia.”
Pipedrive, Mario Tasane
Mida oodata muudatuste juhtimise sertimise kursuselt?
Prosci eesmärk on lihtne – pakkuda muudatuste juhtimiseks hands-on lähenemist, mis võimaldab kohe rakendada praktilisi tööriistu, parimat praktikat ja sobivaid mudeleid osaleja valitud muudatusprojekti peal.
Olulised teemad, mida sertimisel käsitletakse:
Muudatuste juhtimise olemus – sertimine annab ülevaate, milles õieti seisneb muudatuste juhtimine, miks seda on vaja rakendada, mis on kasutamise eelised ja kuidas selle abil suurendada mistahes projektide edu
Prosci ADKAR mudel – ülevaade viiest muudatuse edutegurist (teadlikkus, tahe, teadmised, võimekus ja kinnistamine) ning kuidas nende abil saavutada muudatuse omaksvõtt
Prosci muudatuste juhtimise protsess ja konkreetsed plaanid muudatuste juhtimiseks –kommunikatsiooni, muudatuse sponsorluse, vastupanu maandamise ning juhitegevuste läbimõtlemine muudatusprojekti kontekstis
Tööriistade rakendamine reaalse muudatuse peal – erinevad abivahendid muudatuse hindamiseks enne juurutamist nagu valmisoleku ja mõju hindamine
Sertimise läbimisel saab Sinust kvalifitseeritud Prosci muudatuste juhtimise praktik ning oled auga välja teeninud alloleva märgi.
Vaata siit järgmisi Prosci sertimise koolitusi Eestis.
