Arhiiv: Changepartners Stories

Kliendivajadus

Seoses Silja Line’i omandamisega tekkis väljakutse suurendada tipp- ja keskastmejuhtide suutlikkust juhtida tulemuslikumalt ​pidevaid muutusi, mis nende meeskondi mõjutasid.

Mis me tegime

• Prosci programm ja tööriistakast ning edasine tugi Tallinki laevakaptenitele ja intendantidele.
• Kahepäevane töötuba, muudatusprojekti nõustamise tugi ning 2-päevane jätkuseminar, mille järgselt iga osaleja oma projekti ellu viis.

Tulemused

• Programmi läbis kokku 5 gruppi, 75 juhti kolmest riigist, kelle tagasiside töötubadele oli kõrge.
• Prosci ADKAR tööriistakast on igapäevaseskasutuses ning projektide elluviimine on töös.

Kliendivajadus

Pipedrive arendab müügi-CRMi ja müügitoru juhtimise tarkvara ning on üks Euroopa edukamaid idufirmasid, mis muudab elu lihtsamaks enam kui 90 000 kliendil 175 riigis. Väikese idufirmana alustanud pilvepõhine müügitarkvaraettevõte on kasvanud üle 800+ töötajaga ettevõtteks ja kontoriga 6 asukohas üle maailma. Suur organisatsioon vajab kõrge kvalifikatsiooniga töötajate motiveerimiseks pidevalt uusi innovatiivseid protsesse, kuna tegutsetakse konkurentsitihedas ärikeskkonnas.

Mis me tegime

• 10 juhtide gruppi Eestis ja Portugalis omandas Prosci ühtse metoodika muudatusprojektide kavandamiseks ja elluviimiseks.
• 25 Pipedrive juhti läbis Prosci muudatuste juhtimise sertimisprogrammi.
• 100+ töötajale viisime läbi töötoad, mille eesmärgiks oli arendada kiiret muudatustega kohanemise võimet.

Tulemused

• Edukalt ellu viidud muudatusprojektid.
• Pipedrive lisas Prosci töötoad ettevõtte ​koolitusplaani, mida oma töötajatele regulaarselt pakutakse ning otsustas rakendada Prosci ​metoodikat ka oma võtmeprojektides.

Kliendivajadus

Tallinna linn arendas uut IT-süsteemi oluliste seadusloomeprotsesside täiustamiseks. Uus süsteem asendas vana IT-tarkvara ning pidi suurendama tõhusust, läbipaistvust ja kaasatust. Ehkki tehniline lahendus telliti hangetes, tuli selle rakendamist kõigis ametites vastuvõtmiseks toetada.

Mis me tegime

• Korraldasime projekti töötube ja juhendasime meeskonda projekti rakendusplaani koostamisel, juhtimiskavade muutmisel ja rollide määratlemisel.
• Andsime projektimeeskonnale ühise raamistiku ja tööriistad muudatuste projekti kavandamiseks ja elluviimiseks. Sertifitseerisime muudatuste juhi ja projekti peamised sponsorid Prosci 3-päevases muudatuste juhtimise sertifitseerimisprogrammis.
• Lisaks täiendasime tipp- ja keskastmejuhtide muudatuste juhtimise oskusi 1-päevases töötoas.

Tulemused

• Projekti elluviimise võimekuse suurendamine. Projekti ajakavas ja soovitud skoobis elluviimine.

Kliendivajadus

Programmi põhieesmärgiks oli toetada Eesti Energia kontserni strateegia elluviimist läbi juhtide eestvedamise kompetentside arendamise, andes osalejatele nii teoreetilised teadmised kui ka praktilised oskused.

Mis me tegime

• 2016-2018 teostasime programmi ligi 200 juhile esmatasandist kuni tippjuhtideni välja sh ka Eesti Energia juhatus, 2019 aastal programm jätkub.
• Programmi fookusvaldkonnad olid strateegia loomine ja elluviimine, meeskonna eestvedamine ja arendamine ning muudatuste juhtimine.
• Programm lähtus 70:20:10 printsiibist, kus keskseks ideeks on, et õpitu leiaks töökohal õigel viisil rakendust ja õpiprotsess jätkuks seeläbi ka peale koolitusi.
• Arenguprogramm koosnes 8,5-st praktilisest koolituspäevast koos õpitu elluviimist toetavate järelseminaridega.
• Programmi tugevustena tõid osalejad välja praktilise ülesehituste ning erinevaid õpitu rakendamist toetavaid formaate nagu juhi töövahendid, grupicoaching, muudatusprojekti töötuba ja esitlused.

Tulemused

• Juhikompetentside märgatav kasv osaleja enesehinnangute põhjal.
• Iga kursusel osaleja kavandas ja teostas koos oma meeskonnaga arenguprogrammi jooksul reaalse muudatusprojekti, mille tagajärjel tekkis väärtus ettevõttele ning juhi arengule.
• Juhid rakendavad igapäevaselt koolitusel omandatud töövahendeid.
• Näiteks on koolitusel õpetatud strateegia loome mudel võetud kasutusele tervikuna kontsernis.
• Ühtlustunum ja elluviimisvõimelisem juhtimiskultuur.

Mida projektis osalejad ütlevad

“Tegemist on väga põhjaliku ja intensiivse arenguprogrammiga, mis käsitleb kõiki juhi tööks vajalikke põhiteemasid. Suureks lisandväärtuseks on praktilised tööriistad, mida juhid saavad väga edukalt kasutada igapäevases töös ka peale programmi lõppemist. Hoolimata suurest osalejate mahust on programmi lõpuks igal juhil valminud individuaalne muudatusprojekt, mille ellu rakendamisel paraneb organisatsiooni juhtimiskultuur.”

– Karin Taalik, Eesti Energia juhtide arendamise projektijuht

Kliendivajadus

Eesti juhtiva kinnisvaraarendaja Endoveri eesmärgiks oli juhioskuste arendamise kaudu suurendada projektide elluviimise efektiivsust ning üksuste- ja rollide vahelist koostööd. Samuti oli tellija sooviks saavutada selgust ja pühendumist kiirel kasvulainel olnud ettevõtte edasiste strateegiliste eesmärkide ja valikute osas.

Mis me tegime

• Teostasime 5-moodulise arenguprogrammi ligi 20-le juhile koos DiSC Workplace käitumisprofiilide ja praktiliste juhi tööriistadega. Fookuses olid juhi isiklik efektiivsus, inimeste- ja koostööprotsessi juhtimine ning muudatuste juhtimine. Programm sisaldas uuenduslike elementidena Lean koostöösimulatsiooni, abiks meeskondliku tegutsemise ja protsesside juhtimise oskuste analüüsimisel. Õpitu töökohale rakendamist toetas programmi lõpus grupicoachingu päev.
• Täiendavalt töötasime 2-kuu jooksul ettevõtte juhtgrupiga koos välja ettevõtte strateegia, mille kontsentraat mahub ühele lehele ja on seetõttu lihtsamini kommunikeeritav. Strateegiakaardi meetod võimaldas joondada ettevõtte ja valdkondade strateegiakaardid ning kaasata strateegia loomise protsessi suure osa ettevõtte töötajatest.

Tulemused

• Arenguprogrammi tulemusena kasvas projektijuhtide eestvedamise ja koostöö võimekus, meeskond oli rohkem joondunud ühistele eesmärkidele.
• Uutmoodi strateegia loomise protsess kaasas suurema osa töötajatest ja tekitas elluviimiseks vajaliku pühendumise ülevalt alla.

Kliendivajadus

Reisijate arvu kiire tõus tingis vajaduse uuendada ärikriitilisi protsesse reisijate teenindamisel ja riskide juhtimisel ning oli oluline õpetada juhte ja projektimeeskondi juhtima neid muudatusi ja suurendada nende võimet rohkemate muutustega hakkama saada.

Mis me tegime

3 gruppi tipp- ja keskastmejuhte läbisid Prosci muudatuste juhtimise programmi juhtidele ja projektijuhtidele. Valiti välja projektimeeskond ja muudatuste saadikud, kelle ülesandeks sai välja töötada ja juurutada ühine tööriistakast muudatuste juhtimiseks.

Tulemused

• Suurenenud muudatuste juhtimise võimekus. 
• Kavatsus rakendada Prosci ​metoodikat kogu ettevõttes, et tõsta erinevate muudatusalgatuste elluviimise tulemuslikkust.

Kliendivajadus

2000. aastal loodud Ettevõtluse Arendamise Sihtasutus (EAS) edendab ettevõtlus- ja regionaalpoliitikat Eestis ning on riikliku ettevõtluse tugisüsteemi üks suuremaid institutsioone, pakkudes ettevõtjatele, teadusasutustele, avalikule ja kolmandale sektorile rahalisi toetusi, nõustamist, koostöövõimalusi ja koolitust. Projekt sai esile kutsutud, et toetada Eesti ambitsioonikate kasvuettevõtete juhte terviklike arenguplaanide loomisel ja elluviimise kavandamisel.

Mis me tegime

Aitasime 2016. aastal EASi Ettevõtte arenguprogrammi raames ligi 30-l kasvuambitsiooniga tootmis- ja IKT sektori ettevõtte tegevjuhil koostada oma organisatsioonile arenguplaani. Selleks võimaldasime igale programmis osalenud juhile aasta vältel 30 tunni ulatuses tippjuhi kogemusega mentori tuge.

Rakendasime strateegilise planeerimise ja muudatuste kavandamise tööriistu ning kaasasime aruteludesse ka teisi nende organisatsioonide juhtkonna liikmeid.

Tulemused

• Suurem selgus ettevõtte arengueesmärkides ja -ressurssides, vajalikus fookuses, alternatiivides.
• Arenguplatvorm ja uued ideed ettevõtte kasvuks, tooteinnovatsiooniks, ekspordivõimekuse suurendamiseks.

Mida projektis osalejad ütlevad

“Praktiline ja reaalselt edasiviiv. Mentorist on väga palju abi nii arenguplaani kui firma üldise strateegia ja isikliku nõustamise teemal.”

“Mentor vaatas ettevõtet kõrvalseisja pilguga. Nägi seda, mida igapäevaselt sees olijad tihti ei adu. Mis mul isiklikult kõige olulisem oli, et ta julgustas ettevõtet kasvama ja sama tegevust jätkama.”

Kliendivajadus

Läbi keskastmejuhtide kompetentsimudeli ja arendusprogrammi väljatöötamise tõhustada ametiasutuste strateegiliste eesmärkide täitmist, parandada haldussuutlikkust ja keskastmejuhtide juhtimisvõimekust avalikus teenistuses.

Mis me tegime

Viisime läbi uuringu 500 avaliku teenistuse keskastmejuhi seas, et selgitada välja nende peamised väljakutsed, levinumad juhtimistegevused jne. Koos kliendipoolse ekspertgrupiga töötasime välja avaliku teenistuse keskastmejuhi kompetentsimudeli põhi- ja alamkompetentside kirjeldused ning hindamisskaala. Mudel on erinev paljudest teistest, sest see on loodud nö avatud mudelina ehk asutustel on võimalik seda universaalset mudelit täiendada oma organisatsioonispetsiifiliste kompetentsidega, mis suurendab mudeli rakenduslikku väärtust. Mudel sai testitud 100 juhi poolt ning selle rakendamine piloteeritud ühes asutuses. Eesti avaliku teenistuse keskastmejuhtide arenguprogrammi koostamiseks teostasime uuringu 4 välisriigi keskastmejuhtide seas. Projekti raames loodud kompetentsimudeli ja arenguprogrammi tutvustamiseks modereerisime juhtide dialoogifoorumit.

Tulemused

• kompetentsimudeli testimise kõrge rahulolu protsent;
• kõrge juhtide valmidus loodud kompetentsimudelit rakendada;
• juhtide suur huvi arenguprogrammis osaleda.

Mida projektis osalejad ütlevad

“Tänaseks on kompetentsimudelist saanud igapäevane arendusvahend.”

Kliendivajadus

TREV-2 Grupp on taristuobjektide ja rajatiste ehitamisele ja hooldamisele keskendunud kontsern. Nad on kaasajastanud suure osa Eesti teedevõrgust. Ettevõttes töötab ca 400 inimest. Projekti eesmärgiks oli saavutada uue strateegia ja väärtuste väljatöötamise läbi ettevõtte suurem efektiivsus, kasumlikkus ja sünergia hiljuti ühinenud tütarfirmade vahel.

Mis me tegime

• Toetasime juhtkonda uue strateegia väljatöötamisel, viies läbi strateegiaseminare missiooni, visiooni, tegevuseesmärkide ja mõõdikute väljatöötamiseks.
• Kolmel järjestikusel aastal korraldasime võtmetöötajate (juhtide) ja  töötajate dialoogifoorumeid, et luua suuremat joondumist ühistele  väärtustele ja strateegiale, suurendada üksustevahelist koostööd ja organisatsiooni efektiivsust strateegia elluviimisel.
• Aitasime eri tasandi juhtidel mõista nende rolli strateegia elluviimisel ja võtta teadlikumalt vastutust oma meeskonna arendamise eest.
• Lisaks toetasime juhtkonda ja osakonnajuhte uue organisatsiooniskeemi väljatöötamisel ja  protsesside arendamisel.

Tulemused

• Selge kontserni struktuur ja pühendunud juhtkond ning osakonnajuhid.
• Parem organisatsiooniline joondumine ning sünergia seni eraldi tegutsenud tütarfirmade vahel.
• Organisatsioonikultuuri muutus soovitud väärtuste suunas.
• Rahulolu tõus nii klientide kui ka töötajate endi seas.
• Ettevõtte oluliste võtmenäitajate paranemine.

Mida projektis osalejad ütlevad

“Tekkis tunne, et ollakse ettevõtte tasandil valmis üksustevaheliseks koostööks. Tekitas kindlustunde,et ajame õiget asja õigel suunal.”