Arhiiv: Changepartners Stories

Kliendi vajadus

Disainiagentuur Velvet oli oma arengus jõudnud etappi, kus senine struktuur ei võimaldanud enam ettevõtet efektiivselt juhtida ja inimestele piisavat tuge pakkuda. Nad otsustasid luua vahejuhtide kihi edutades sellesse rolli inimesi ettevõtte seest.

Selleks, et uutel juhtidel oleks oma uues rollis parem ettevalmistus ja juhtimiseks vajalikud töövahendid ning ühtne arusaam juhi ülesannetest, viisime Velvetis läbi Leadership Pipeline’i juhtimisprogrammi.

Meie lahendus

Meie 6-kuulise programmi peamised eesmärgid olid:

• Seada Velveti juhtimistasanditele ühised standardid ja kirjeldada ära ootused erinevatele juhtimistasanditele
• Luua selgus, mis tähendab olla Velveti juht, milliseid oskusi ja käitumist selleks on vaja ning kuidas juhina edasi areneda
• Panna alus eestvedamisel-baseeruvale kultuurile, mis põhineb vastutuse võtmisel

Meeskonnajuhi (Leader of Others) programmi ülevaade ja ülesehitus:

Tulemused

Mõõtsime teadmiseid, hoiakuid ja käitumist enne koolitust, vahetult pärast koolitust ning 3 kuud peale programmi lõppemist. Tulemuste võrdlusaluseks on rahvusvahelise koolitusaudiitori Peopleway poolt kogutud koolituste mõju hinnangute keskmine.

Eriti märkimisväärne on programmi jooksul omandatud põhimõtete ja oskuste käitumisse rakendumise määr – 3 kuud peale programmi rakendavad osalejad 80% õpitust ja see väljendub nende igapäevases tegevuses. Selline tulemus on 37% kõrgem rahvusvahelisest keskmisest.

Tagasiside

Velveti tegevjuhi Pärtel Vurma kommentaar ja tagasiside Leadership Pipeline juhtimisprogrammile:

“Kõige suurem kasu ja mõju on olnud LPI programmist juhi rolli ja eesmärkide mõistmisel ning oma töö korraldamisel ja mõtestamisel. Arusaam, et juhina saavutan oma eesmärgid läbi teiste inimeste edukuse, on oluline just seetõttu, et need inimesed olid varasemalt tippspetsialistid, kelle edukus sõltus eelkõige isiklikust panusest (individual contributor). See põhimõtteline arusaam võimaldab juhtidel nüüd paremini oma rolli mõista, aega planeerida ja tööülesandeid prioritiseerida. Seda eriti nende puhul, kes täidavad ettevõttes tänaseni lisaks tiimijuhi rollile ka jätkuvalt tippspetsialisti rolli.

Väga kasulikud olid ka programmis õpitud tööriistad, mis on tiimijuhtidele abiks endale ja oma tiimile eesmärkide seadmisel, tagasiside andmisel, ülesannete delegeerimisel, tiimi ehitamisel ja arendamisel.

Üheks väga väärtuslikuks osaks selle programmi läbimisel meie jaoks oli võimalus juhtidena omavahel arutada ettevõtte eesmärke ja protsesse ning ka koostööd ja arenguid puudutavaid teemasid. Väga hästi struktureeritud ja kolmanda osapoole poolt modereeritud vestlused läbi erinevate teemade andsid meile võimaluse kokku leppida põhimõtetes, mida varem ei olnud selgesõnaliselt kirjeldatud. Lisaks andis programm meile ühise ja selgeltmõistetava sõnavara, mida omavaheliste vestluste läbiviimiseks kasutada. See on omamoodi pikaajalise väärtusega tööriist, mida oleme jätkuvalt ka peale programmis osalemist kasutanud.

Kokkuvõtteks oleme Velvetiga alles selle teekonna alguses, aga väga tugev vundament on tänu Change Partnersi LPI programmile paika laotud. Siit edasi toimub areng palju enesekindlamatel alustel. Meie valdkonnas on palju eksperimenteerimist ja väärtustame ning lausa julgustame seda oma kollektiivis ja kultuuris. Tugev vundament ja hästi juhitud organisatsioon annab enesekindlust olla loov, katsetada ja eksperimenteerida. See võimaldab meil pidevalt edasi areneda ja julgelt oma eesmärkide poole liikuda.”

Kliendivajadus

Seoses Silja Line’i omandamisega tekkis väljakutse suurendada tipp- ja keskastmejuhtide suutlikkust juhtida tulemuslikumalt ​pidevaid muutusi, mis nende meeskondi mõjutasid.

Mis me tegime

• Prosci programm ja tööriistakast ning edasine tugi Tallinki laevakaptenitele ja intendantidele.
• Kahepäevane töötuba, muudatusprojekti nõustamise tugi ning 2-päevane jätkuseminar, mille järgselt iga osaleja oma projekti ellu viis.

Tulemused

• Programmi läbis kokku 5 gruppi, 75 juhti kolmest riigist, kelle tagasiside töötubadele oli kõrge.
• Prosci ADKAR tööriistakast on igapäevaseskasutuses ning projektide elluviimine on töös.

Kliendivajadus

Pipedrive arendab müügi-CRMi ja müügitoru juhtimise tarkvara ning on üks Euroopa edukamaid idufirmasid, mis muudab elu lihtsamaks enam kui 90 000 kliendil 175 riigis. Väikese idufirmana alustanud pilvepõhine müügitarkvaraettevõte on kasvanud üle 800+ töötajaga ettevõtteks ja kontoriga 6 asukohas üle maailma. Suur organisatsioon vajab kõrge kvalifikatsiooniga töötajate motiveerimiseks pidevalt uusi innovatiivseid protsesse, kuna tegutsetakse konkurentsitihedas ärikeskkonnas.

Mis me tegime

• 10 juhtide gruppi Eestis ja Portugalis omandas Prosci ühtse metoodika muudatusprojektide kavandamiseks ja elluviimiseks.
• 25 Pipedrive juhti läbis Prosci muudatuste juhtimise sertimisprogrammi.
• 100+ töötajale viisime läbi töötoad, mille eesmärgiks oli arendada kiiret muudatustega kohanemise võimet.

Tulemused

• Edukalt ellu viidud muudatusprojektid.
• Pipedrive lisas Prosci töötoad ettevõtte ​koolitusplaani, mida oma töötajatele regulaarselt pakutakse ning otsustas rakendada Prosci ​metoodikat ka oma võtmeprojektides.

Kliendivajadus

Tallinna linn arendas uut IT-süsteemi oluliste seadusloomeprotsesside täiustamiseks. Uus süsteem asendas vana IT-tarkvara ning pidi suurendama tõhusust, läbipaistvust ja kaasatust. Ehkki tehniline lahendus telliti hangetes, tuli selle rakendamist kõigis ametites vastuvõtmiseks toetada.

Mis me tegime

• Korraldasime projekti töötube ja juhendasime meeskonda projekti rakendusplaani koostamisel, juhtimiskavade muutmisel ja rollide määratlemisel.
• Andsime projektimeeskonnale ühise raamistiku ja tööriistad muudatuste projekti kavandamiseks ja elluviimiseks. Sertifitseerisime muudatuste juhi ja projekti peamised sponsorid Prosci 3-päevases muudatuste juhtimise sertifitseerimisprogrammis.
• Lisaks täiendasime tipp- ja keskastmejuhtide muudatuste juhtimise oskusi 1-päevases töötoas.

Tulemused

• Projekti elluviimise võimekuse suurendamine. Projekti ajakavas ja soovitud skoobis elluviimine.

Kliendivajadus

Programmi põhieesmärgiks oli toetada Eesti Energia kontserni strateegia elluviimist läbi juhtide eestvedamise kompetentside arendamise, andes osalejatele nii teoreetilised teadmised kui ka praktilised oskused.

Mis me tegime

• 2016-2018 teostasime programmi ligi 200 juhile esmatasandist kuni tippjuhtideni välja sh ka Eesti Energia juhatus, 2019 aastal programm jätkub.
• Programmi fookusvaldkonnad olid strateegia loomine ja elluviimine, meeskonna eestvedamine ja arendamine ning muudatuste juhtimine.
• Programm lähtus 70:20:10 printsiibist, kus keskseks ideeks on, et õpitu leiaks töökohal õigel viisil rakendust ja õpiprotsess jätkuks seeläbi ka peale koolitusi.
• Arenguprogramm koosnes 8,5-st praktilisest koolituspäevast koos õpitu elluviimist toetavate järelseminaridega.
• Programmi tugevustena tõid osalejad välja praktilise ülesehituste ning erinevaid õpitu rakendamist toetavaid formaate nagu juhi töövahendid, grupicoaching, muudatusprojekti töötuba ja esitlused.

Tulemused

• Juhikompetentside märgatav kasv osaleja enesehinnangute põhjal.
• Iga kursusel osaleja kavandas ja teostas koos oma meeskonnaga arenguprogrammi jooksul reaalse muudatusprojekti, mille tagajärjel tekkis väärtus ettevõttele ning juhi arengule.
• Juhid rakendavad igapäevaselt koolitusel omandatud töövahendeid.
• Näiteks on koolitusel õpetatud strateegia loome mudel võetud kasutusele tervikuna kontsernis.
• Ühtlustunum ja elluviimisvõimelisem juhtimiskultuur.

Mida projektis osalejad ütlevad

“Tegemist on väga põhjaliku ja intensiivse arenguprogrammiga, mis käsitleb kõiki juhi tööks vajalikke põhiteemasid. Suureks lisandväärtuseks on praktilised tööriistad, mida juhid saavad väga edukalt kasutada igapäevases töös ka peale programmi lõppemist. Hoolimata suurest osalejate mahust on programmi lõpuks igal juhil valminud individuaalne muudatusprojekt, mille ellu rakendamisel paraneb organisatsiooni juhtimiskultuur.”

– Karin Taalik, Eesti Energia juhtide arendamise projektijuht

Kliendivajadus

Eesti juhtiva kinnisvaraarendaja Endoveri eesmärgiks oli juhioskuste arendamise kaudu suurendada projektide elluviimise efektiivsust ning üksuste- ja rollide vahelist koostööd. Samuti oli tellija sooviks saavutada selgust ja pühendumist kiirel kasvulainel olnud ettevõtte edasiste strateegiliste eesmärkide ja valikute osas.

Mis me tegime

• Teostasime 5-moodulise arenguprogrammi ligi 20-le juhile koos DiSC Workplace käitumisprofiilide ja praktiliste juhi tööriistadega. Fookuses olid juhi isiklik efektiivsus, inimeste- ja koostööprotsessi juhtimine ning muudatuste juhtimine. Programm sisaldas uuenduslike elementidena Lean koostöösimulatsiooni, abiks meeskondliku tegutsemise ja protsesside juhtimise oskuste analüüsimisel. Õpitu töökohale rakendamist toetas programmi lõpus grupicoachingu päev.
• Täiendavalt töötasime 2-kuu jooksul ettevõtte juhtgrupiga koos välja ettevõtte strateegia, mille kontsentraat mahub ühele lehele ja on seetõttu lihtsamini kommunikeeritav. Strateegiakaardi meetod võimaldas joondada ettevõtte ja valdkondade strateegiakaardid ning kaasata strateegia loomise protsessi suure osa ettevõtte töötajatest.

Tulemused

• Arenguprogrammi tulemusena kasvas projektijuhtide eestvedamise ja koostöö võimekus, meeskond oli rohkem joondunud ühistele eesmärkidele.
• Uutmoodi strateegia loomise protsess kaasas suurema osa töötajatest ja tekitas elluviimiseks vajaliku pühendumise ülevalt alla.

Kliendivajadus

Reisijate arvu kiire tõus tingis vajaduse uuendada ärikriitilisi protsesse reisijate teenindamisel ja riskide juhtimisel ning oli oluline õpetada juhte ja projektimeeskondi juhtima neid muudatusi ja suurendada nende võimet rohkemate muutustega hakkama saada.

Mis me tegime

3 gruppi tipp- ja keskastmejuhte läbisid Prosci muudatuste juhtimise programmi juhtidele ja projektijuhtidele. Valiti välja projektimeeskond ja muudatuste saadikud, kelle ülesandeks sai välja töötada ja juurutada ühine tööriistakast muudatuste juhtimiseks.

Tulemused

• Suurenenud muudatuste juhtimise võimekus. 
• Kavatsus rakendada Prosci ​metoodikat kogu ettevõttes, et tõsta erinevate muudatusalgatuste elluviimise tulemuslikkust.

Kliendivajadus

2000. aastal loodud Ettevõtluse Arendamise Sihtasutus (EAS) edendab ettevõtlus- ja regionaalpoliitikat Eestis ning on riikliku ettevõtluse tugisüsteemi üks suuremaid institutsioone, pakkudes ettevõtjatele, teadusasutustele, avalikule ja kolmandale sektorile rahalisi toetusi, nõustamist, koostöövõimalusi ja koolitust. Projekt sai esile kutsutud, et toetada Eesti ambitsioonikate kasvuettevõtete juhte terviklike arenguplaanide loomisel ja elluviimise kavandamisel.

Mis me tegime

Aitasime 2016. aastal EASi Ettevõtte arenguprogrammi raames ligi 30-l kasvuambitsiooniga tootmis- ja IKT sektori ettevõtte tegevjuhil koostada oma organisatsioonile arenguplaani. Selleks võimaldasime igale programmis osalenud juhile aasta vältel 30 tunni ulatuses tippjuhi kogemusega mentori tuge.

Rakendasime strateegilise planeerimise ja muudatuste kavandamise tööriistu ning kaasasime aruteludesse ka teisi nende organisatsioonide juhtkonna liikmeid.

Tulemused

• Suurem selgus ettevõtte arengueesmärkides ja -ressurssides, vajalikus fookuses, alternatiivides.
• Arenguplatvorm ja uued ideed ettevõtte kasvuks, tooteinnovatsiooniks, ekspordivõimekuse suurendamiseks.

Mida projektis osalejad ütlevad

“Praktiline ja reaalselt edasiviiv. Mentorist on väga palju abi nii arenguplaani kui firma üldise strateegia ja isikliku nõustamise teemal.”

“Mentor vaatas ettevõtet kõrvalseisja pilguga. Nägi seda, mida igapäevaselt sees olijad tihti ei adu. Mis mul isiklikult kõige olulisem oli, et ta julgustas ettevõtet kasvama ja sama tegevust jätkama.”

Kliendivajadus

Läbi keskastmejuhtide kompetentsimudeli ja arendusprogrammi väljatöötamise tõhustada ametiasutuste strateegiliste eesmärkide täitmist, parandada haldussuutlikkust ja keskastmejuhtide juhtimisvõimekust avalikus teenistuses.

Mis me tegime

Viisime läbi uuringu 500 avaliku teenistuse keskastmejuhi seas, et selgitada välja nende peamised väljakutsed, levinumad juhtimistegevused jne. Koos kliendipoolse ekspertgrupiga töötasime välja avaliku teenistuse keskastmejuhi kompetentsimudeli põhi- ja alamkompetentside kirjeldused ning hindamisskaala. Mudel on erinev paljudest teistest, sest see on loodud nö avatud mudelina ehk asutustel on võimalik seda universaalset mudelit täiendada oma organisatsioonispetsiifiliste kompetentsidega, mis suurendab mudeli rakenduslikku väärtust. Mudel sai testitud 100 juhi poolt ning selle rakendamine piloteeritud ühes asutuses. Eesti avaliku teenistuse keskastmejuhtide arenguprogrammi koostamiseks teostasime uuringu 4 välisriigi keskastmejuhtide seas. Projekti raames loodud kompetentsimudeli ja arenguprogrammi tutvustamiseks modereerisime juhtide dialoogifoorumit.

Tulemused

• kompetentsimudeli testimise kõrge rahulolu protsent;
• kõrge juhtide valmidus loodud kompetentsimudelit rakendada;
• juhtide suur huvi arenguprogrammis osaleda.

Mida projektis osalejad ütlevad

“Tänaseks on kompetentsimudelist saanud igapäevane arendusvahend.”