Arhiiv: Changepartners Stories

GPV on Euroopa suuruselt teine elektroonika tootmisteenuste (EMS) ettevõte. Pärast liitumist teise suurettevõttega ja sellele järgnenud ulatuslikke muudatusi seisis GPV Eesti 2023. aasta lõpus silmitsi vajadusega ühtlustada organisatsioonis juhtimiskultuuri ja tõsta juhtimiskvaliteeti.

Igapäevast olukorda kirjeldati nõnda:

• Juhid teevad seda, mis on neile mugav
• Hallid alad vastutuses ja volitustes
• Tulekahjude kustutamine
• Prioriteedid ebaselged
• Inimestel on vähe selgust rollides ja eesmärkides
• Inimesed väsivad ja mõned lahkuvad
• Proaktiivsust on töötajates vähe

Eesmärgid ja mõõdikud

Koos muudatuse sponsoritega seadsime eesmärgid:

• Selge arusaam rollidest erinevatel juhtimistasanditel (nii vertikaalselt kui horisontaalselt)
• Juhtimiskvaliteedi tõus, mis tähendab, et juhid pühendavad teadlikult aega inimeste juhtimisega seotud ülesannetele

Edu hindamiseks lepiti kokku ka mõõdikud:

• Töötajate rahulolu juhtide ja juhtimisega (% kasv)
• Lühi- ja pikaajaliste eesmärkide saavutamise tõhusus (eesmärkide täitmise %)
• Tootmise efektiivsuse kasv
• Tiimide toimimine ka juhi eemalolekul
• Vähem „suminat“

Teekond:

• Koos ettevõttesisese fookusgrupiga defineeriti juhtimisrollid ning käitumuslikud ootused igale juhtimistasandile
• Töötuba muudatuse sponsoritega, et tagada järjepidev toetus juhtidele ja piisav kommunikatsioon kõigile töötajatele ettevõtte sees
• Osalevate juhtide 360 kraadi hindamine enne programmi algust
• Arenguprogrammid koos eel-, vahe- ja järeltegevustega ja mõju hindamisega (kokku 5 gruppi)
  • Funktsiooni juhtidele
  • Juhtide juhtidele
  • Meeskonna juhtidele
• Töötuba kaardistamaks ülesannete jaotust Meeskonna juhtide ja Maatriksjuhtide vahel – tulemuseks täiendatud rolliprofiilid ja suurem rolliselgus
• Kordus 360 kraadi uuring aasta peale programmi lõppu koos oma isikliku arenguteekonna hindamisega ning ühise tulemuste/teekonna üle arutlemise töötoaga

Ettevõttes jätkati tegevustega, mis aitavad kinnistada ja edasi arendada programmi jooksul läbi arutatud mõtteviise ja oskuseid:

• Tootmisjuhtide täiendavad omavahelised arutelud oma rolli parema mõistmise toetamiseks igapäevatöös.
• Käimas on töövahendi loomine, mis toetab regulaarseid juhtimisalaseid arutelusid ja aitab hoida juhtimistegevusi fookuses.

Tagasiside osalejatelt

“Iga koolituspäeva lõpuks tekkis väga palju ideid, mida soovisin kohe oma töös rakendada ja muuta. Kuna need mõtted sai ka üles kirjutatud, siis loodan, et sellest koolitusest saavad alguse reaalsed teod ja parendused. Oli väga motiveeriv.”

„Õppisin kuidas aktiivne kuulamine ja pisike peegeldus aitavad läbi viia ka raskeid vestlusi nii, et sellest ei jää kummalegi osapoolele halba tunnet.“

„Õppisin millised oskused ja käitumismustrid on vajalikud erinevatel juhtimistasanditel. Sain teadmisi ja tööriistu kuidas arendata ja rakendada juhtimistehnikaid, et saavutada eesmärke ja edendada töötajate arengut.“

Tulemused 1 aasta peale programmi läbimist:

• Arusaam oma juhtimisrollist ja lähtumine sellest oma igapäevases käitumises

• Juhtide hinnang – kui palju aega oma tööajast pühendan inimestega tegelemisele:

Töötajate hinnangud juhtide käitumise muutustele aasta pärast programmi (360° uuringud)

Kõigil kolmel juhtimistasandil on näha selgeid, kuid realistlikke positiivseid muutusi. Hinnangud on paranenud valdavalt 0,2–0,4 punkti (5 punkti hindamisskaala), mis viitab sellele, et tegemist pole pelgalt ajutise “koolitusefektiga”, vaid käitumusliku muutusega, mis kinnistub praktikas.

• Juhtimine on muutunud teadlikumaks ja süsteemsemaks. Juhid mõistavad paremini oma vastutust inimeste ja tulemuste juhtimisel ning rakendavad seda teadlikult igapäevatöös.
• Inimeste arendamine on saanud juhtimise loomulikuks osaks. Tugevaimad positiivsed muutused on seotud meeskonnaliikmete ja talentide arendamisega.
• Juhtimiskultuur on ühtlustunud üle tasandite. Kõigil kolmel tasandil (Funktsiooni juhid, Juhtide juhid; Meeskonna juhid) on hinnangud paranenud sarnases suunas. See näitab, et organisatsioonis on kujunenud ühine arusaam juhtimisstandarditest ja ootustest, mis loob aluse jätkusuutlikule juhtimiskultuurile.

Loe lähemalt, kuidas meie juhtimisprogrammid aitavad arendada juhtimiskultuuri ja tõsta juhtimiskvaliteeti:
👉 changepartners.ee/juhtimisprogrammid

Väljakutse

Meie kliendiks oli arenev teenindusettevõte, kes oli oma arengus jõudnud etappi, kus senine struktuur ei võimaldanud enam ettevõtet efektiivselt juhtida ning tekkis vajadus tiimijuhtide järele. Tiimijuhtideks said inimesed ettevõtte seest, kellel olid süvateadmised oma valdkonnast ning suured kogemused kliendisuhete juhtimisest.

Nad olid jõudnud arengufaasi, kus senine struktuur enam ei toiminud. Ettevõtte kasvuga tekkis vajadus uute tiimijuhtide järele. Sobivad inimesed leiti organisatsiooni seest – neil oli rohkelt kogemusi ja teadmisi, kuid vähe juhtimiskogemust.

Selleks, et juhtidel oleks oma uues rollis rohkem enesekindlust, vajalikud töövahendid ning ühtne arusaam juhi tööst, läbisid juhid Leadership Pipeline’i üleminekuprogrammi meeskonna juhtidele.

Lahendus

Koostasime 5 moodulist koosneva arenguprogrammi, mille eesmärgiks oli:

• Luua selgus ja ühine arusaam, mida tähendab meeskonna juhtimine – millised on vajalikud tegevused ning suhtumised, et juhina edukas olla
• Võimaldada igal juhil iseennast hinnata ning analüüsida – millised on minu tugevused ja arenguvajadused inimeste juhtimisel – ning koostada isiklik arenguplaan
• Panna alus eestvedamisel baseeruvale kultuurile ettevõttes, mis põhineb vastutuse võtmisel

Kombineerisime seest-välja ja väljast-sisse lähenemist:

• Seest-välja lähenemine – kuidas juhina arendada enda isiklikku eneseteadlikkust ja hoiakuid. Osalejad said isikliku DiSC analüüsi abil parema arusaamise iseenda eelistatud käitumisviisidest, sügavamatest vajadustest ja hirmudest ning nende seostest juhtimisega – kuidas minu isiksus mõjutab minu juhtimisstiili.

• Väljast-sisse lähenemine – milliseid konkreetseid juhtimisoskusi ja tööriistu on vaja meeskonna juhtimiseks.

  Tuginedes aastatepikkusele uurimustööle juhtimise edutegurite osas on Leadership Pipeline Instituut välja töötanud käitumuslikud ootused erinevatele juhtimisrollidele. Tutvumine töödega, mis on vaja meeskonna juhina tingimata ära teha, et tagada oma meeskonna tulemuslikkus, andis välise perspektiivi, mida minult inimeste juhina oodatakse.

Programmis osalenud said kohe praktiseerida õpitut oma igapäevatöös ning tulemusi mõõdeti ja arutati jooksvalt.

Tulemused

• 60% õpitust rakendati juba esimese kolme kuu jooksul.

• Uutel juhtidel on selge arusaam oma rollist ja vastutusest.

• Tööeesmärgid on paremini sõnastatud ja viidud kõigi töötajateni.

• Tagasiside andmine on muutunud igapäevaseks osaks.

• Meeskonnad on lahendustele orienteeritumad ja avatumad koostööle.

Mõõtsime ja tagasisidestasime oma juhtimisrolli puudutavate teadmiste, hoiakute ja käitumise muutust vahetult pärast koolitust ning 3 kuud peale programmi lõppemist. Konkreetsete küsimuste alusel olid hinnangu andjateks osalenud juhid ise.

Samuti said osalejad enne programmi algust tagasisidet oma juhilt, kolleegidelt ja meeskonnalt 360 kraadi uuringu käigus. Tulevikus on võimalik ka seda uuringut korrates mõõta edasiliikumist.

Tagasiside vahetult peale programmi:

Ettevõtte asutaja ja tegevjuht:

„Meil on nüüd ühine arusaamine, mis see juhtimine on – mis on juhi tulemuste mõõdupuu ja kuidas edukamalt tulemusi saavutada. Juht saavutab tulemusi läbi teiste inimeste. Juhtidel tekkis ühtse tiimi tunne. Isiklikult sain olulist infot, mida minu tiim ootab ja väärtustab. Samuti sain väga selgelt aru, millised ülesanded mulle sobivad ja millised mitte. Sellest tulenevalt algatasin kohe ka ümberkorraldusi vastutuse jaotuses ettevõtte sees.“

Osalenud juhtide tagasiside:

Mõju

Mis on aasta peale programmi läbimist ettevõttes muutunud?

• Oleme ära kirjeldanud töö eesmärgid erinevatele ametikohtadele sh juhtidele ning see teadmine on viidud kõikide töötajateni
• Oleme avatumad ja ausamad üksteisega.
• Inimesed proovivad paremini üksteisega läbi saada.
• Oleme vastuvõtlikumad teemadele, kus kohe alguses sama meelt ei ole
• Tagasiside andmine on paremaks muutunud. Kõik valime veidi rohkem sõnu ja mõtleme paremini läbi mida ja kuidas öelda.
• Lahendustele orienteeritus (oskame aru saada, millest me ei saa aru ning sellele lahendus leida)
• Meil on olemas tööriistad (õpimapp)
• Anname rohkem ülevaadet kogu tiimile millega ja miks me töötame, uurime, millised on inimeste arvamused

Väljakutse

SYNLAB on Eesti suurim meditsiinilabor, mis teenindab pere- ja eriarste ning haiglaid üle kogu riigi. Ettevõttes töötab ligi 300 inimest, kelle igapäevane töö mõjutab otseselt tervishoiu kvaliteeti.

SYNLABis usutakse, et tugev juhtimiskultuur on hea koostöö ja töötajate heaolu alus. Ettevõttes töötavad juhid on väga erineva taustaga, samuti erineva kogemuste hulgaga. Nende ettekujutused juhi töö olemusest ning vastutuspiiridest olid erinevad ning see mõjutas paratamatult ka omavahelist koostööd ning töötajakogemust.

Lahendus

Et soovitud juhtimiskultuurile tugev alus panna käivitati rollipõhised arenguprogrammid, mis lõid selgust olemasolevate juhtimisrollide töö sisu ning vastutuse osas inimeste juhtimisel.

Kõigepealt viidi ettevõtte sees läbi 2-päevane praktiline koolitus, mis keskendus ettevõtte väärtuste ja juhtimispõhimõtete rakendamisele juhtide igapäevases töös. Seejärel läbisid meeskonna juhid ja juhtide juhid eraldi gruppides just oma juhtimisrolli vastutust käsitlevad Leadership Pipeline arenguprogrammid. Sisukad ja kaasavad töötoad pakkusid võimalust mõista süvitsi oma juhtimisrolli panust ühiste eesmärkide saavutamisse. Juhid värskendasid oma teadmisi, arutlesid juhtimise teemadel, jagasid kogemusi ning õppisid ka üksteiselt.

Tulemused

Personalijuhi tagasiside:

„Igapäevases töötempos ei teki sageli teadlikku aega, et kolleegidega juhtimise teemadel arutleda ning vahel kipuvad juhtimisülesanded muu töö kõrval tahaplaanile jääma. Juhtimisprogramm andis võimaluse keskenduda sellele olulisele teemale ühiselt. See kogemus lähendas meie juhte ning kandub edasi ka igapäevasesse koostöösse – suhtlus on avatum, rollide mõistmine selgem ja toetus tugevam.

Siit saame ainult edasi minna – meie eesmärk on jõuda iga töötajani, sest usume, et juhtimine ei ole ametikoht, vaid hoiak. Me kõik oleme iseenese juhid.”

Osalejate tagasiside:

Mõju

SYNLAB liigub edasi teadmisega, et juhtimine ei ole vaid ametikoht, vaid igapäevane hoiak. Juhtimisprogrammid panid aluse kultuurile, kus iga juht toetab oma meeskonda ning iga töötaja tunneb end väärtustatuna.

Kliendi vajadus

• Toetada ettevõtte kasvuambitsioone ja suurendada sisemist võimekust toime tulla pidevalt muutuvas keskkonnas ning saavutada muudatustega soovitud tulemused

• Parandada keskastme juhtide muudatuste juhtimise oskusi, et edukalt toetada Printfuli ja Printify ettevõtete ühinemist

Meie lahendus

• Ühtse raamistiku tutvustamine muudatuste planeerimiseks ja juhtimiseks, tuginedes Prosci rahvusvaheliselt tunnustatud metoodikale
• Üle 20 muudatuse juhi/eksperdi sertifitseerimine, et süsteemselt juhtida ettevõtte suurimaid algatusi ja kasvatada projektide elluviimise edu. Nende juhtide coachimine ja toetamine muudatuste juhtimise praktika käivitamisel
• Muudatuste töötoad ligikaudu 150-le juhile, andmaks neile tööriistu ja enesekindlust meeskondade toetamiseks muudatuste ajal

Tulemused

Ettevõtte kasv saavutati muudatuste eduka elluviimise kaudu ning ühinemisprotsess kulges kiiremini ja väiksema segadusega.

Kliendi ootus

• Toetada Foxway äri kasvu läbi parema teenuste skaleeritavuse ja vähendada kulusid läbi võtmeprotsessi automatiseerimise.
• Juurutada automatiseeritud mobiilide funktsionaalsuse testimise ja hindamise süsteem, saavutades uue protsessi kiire kasutuselevõtu organisatsioonis.

Meie lahendus

• ADKAR mudelil baseeruv Muudatuste kiirendi tugiprotsess projektimeeskonna ja juhtide nõustamiseks
• Projekti edukriteeriumide sõnastamine, riskide ja mõju hindamine, tõhusate plaanide loomine muudatuse kommunikeerimiseks ja elluviimiseks ning eri osapoolte ettevalmistamine muudatust toetama.
• Projektijuhi sertifitseerimine ja nõustamine.

Tulemused

• Muudatuse töötajate poolne omaksvõtt ajaraamis ja eelarves.

Väljakutse: Teeninduskesksest mõtteviisist müügile orienteerituks

Meie kliendil oli välja kujunenud pikaajaliselt toimiv müügimudel, mis oli varasemalt hästi töötanud. Kuid muutunud turuolukord tõi kaasa vajaduse muutusteks – olemasolev lähenemine ei taganud enam soovitud tulemusi.

Fookus oli tugevalt klientide teenindamisel, kuid puudu jäi süsteemsest ja sihipärasest müügitööst. Puudus oli nii aktiivmüügist, kliendi tellimuskäitumise mõjutamisest kui ka olemasoleva potentsiaali täielikust rakendamisest. Organisatsioon soovis suunata oma meeskonna mõtteviisi uuele tasandile – teenindamiselt müügile.

Lahendus: Strateegiline lähenemine ja praktiline tugi

Koostöös kliendiga viisime ellu tervikliku müügivõimekuse arendusprogrammi, mis hõlmas:

• Uue müügistrateegia loomist – koos selgete eesmärkide ja fookusvaldkondadega
• Müügitiimi struktuuri ja rollide määratlemist – selged vastutused ja sujuvad protsessid
• Tulemusmõõdikute ja tasustamismudeli uuendamist – motiveeriv ja läbipaistev süsteem
• Praktilise fookusega müügikoolitusprogrammi, mis käsitles kogu müügiprotsessi: alates kliendi vajaduste mõistmisest kuni vastuväidetega toimetuleku ja lahenduste pakkumiseni
• Eriliseks tegi programmi see, et koolitused põhinesid ettevõtte enda juhtumitel ja igapäevastel müügisituatsioonidel, mis lõid tugeva seose teooria ja reaalsuse vahel.

Tulemused: Müügikultuur, mis toob tulemusi

Tänaseks on ettevõttel selge müügistrateegia, mille kaudu on võimalik keskenduda olulistele eesmärkidele ja hinnata arenguvõimalusi. Struktureeritud müügiprotsess on suurendanud mõjuvõimalusi kliendisuhetes ning andnud meeskonnale kindlad tööriistad potentsiaali paremaks realiseerimiseks.

Kliendi tagasiside:

Soovid oma meeskonda viia järgmisele tasemele?

Võta meiega ühendust ja loome koos just sinu ettevõtte vajadustele vastava lahenduse.

Kliendi vajadus

IT-ettevõtete Columbus Eesti, Columbus Leedu ja OIXIO koondumine ühiseks grupiks ja ühtse OIXIO grupi kaubamärgi alla. Muudatus eeldas lisaks läbimõeldud kliendikommunikatsioonile ja uue brändi sisu loomisele ka sisemiste protsesside ringi mõtestamist ning kõigi töötajate omaksvõtu saavutamist. Uuenes ettevõtte strateegia, muutus kuvand (CVI, koduleht, jm), domeenid, tööprotsessid ja teenused.

Kuula siit vebinari lindistust Eesti parimaks juhiks valitud Ivo Suursooga (OIXIO grupi juhatuse esimees), kes avab selle suure muudatuse tausta ja edulugu.

Meie lahendus

Tulemused & tagasiside

Edukalt ja soovitud ajaraamis elluviidud muudatusprojekt. Töötajatelt tugeva mandaadi saamine muudatuseks ja vastuseisu ennetamine/ületamine.

OIXIO grupi juhatuse esimehe Ivo Suursoo tagasiside:

Kliendivajadus

Luua ja juurutada ühtne projektijuhtimise protsess ning tööriistad, läbi mille saavutada suuremat efektiivsust igapäevatöös, toetada kliendi- ja töötaja rahulolu ning organisatsiooni kiiret kasvu.

Kui seni olid asutuses kasutusel erinevad lähenemised, siis eesmärgiks oli saavutada olukord, kus töötajad tegutsevad ühtse kokkulepitud protsessi alusel.

Meie lahendus

• Disainibüroo Velvet vedas eest kliendi tööprotsesside kaardistamist ning ühtlustamist, Change Partners toetas nende protsesside ja tööriistade rakendamist pakkudes tervikliku protsessi (0,5 aastat) muudatuste juhtimiseks organisatsiooni siseselt
• Töötoad juhtkonna ning muudatuse agentidega juurutus- ja kommunikatsiooniplaanide loomiseks. Töötajatest muudatuste tšempionide võrgustiku käivitamine ja ettevalmistamine elluviimist toetama
• Gamification lahendus uute tööprotsesside kinnistamiseks

Tulemused

Uute tööprotsesside tõhusam juurutamine läbi töötajaid kaasava lähenemise.

Loe pikemat edulugu Velveti blogist: https://www.velvet.ee/work/esplan



 

Kliendi vajadus

Swedbank oli 2019. aastal läbi viinud kontserniülese juhtimiskultuuri uuringu, mis näitas, et lähenemisviisid sellele, milline on edukas juhtimistöo, olid organisatsiooni erinevates osistes leidnud üsna erinevat käsitlust. Kuigi organisatsioon toimis äriliselt suurepäraselt, oli kontserni juhtidele mõistetav, et pikas perspektiivis vajab Swedbank oma juhtimissüsteemi ja seeläbi ka ühtse juhtimiskultuuri värskendust, vastamaks kaasaja tegevuskeskkonna ja eelkõige moodsa organisatsiooni vajadustele.

Meie lahendus

LP Sweden eestvedamisel valmisid Swedbanki tarbeks LP meeskonnajuhtide ja juhtide juhtide arenguprogrammid, mille elluviijaks Eestis oli Change Partners. Neljapäevase programmi tulemusena said kõik osalejad LP raamistikus analüüsida oma igapäevast tööd juhina, leida just täpselt need kohad, kus juhitav meeskond või juht ise vajaks arengutuge ning sõnastada enda vajadustele vastav arenguplaan, mida siis arengupartneri toel ellu viia.

Meeskonnajuhi (Leader of Others) programmi ülevaade ja ülesehitus:

Tulemused & tagasiside

2021. aastal läbisid Eestis LPI programmi Swedbank Eesti 3 gruppi ning 2022. aastaks on planeeritud veel täiendavad 2 gruppi, kokku enam kui 100 osalejaga. Samasuguses mahus toimub samaaegselt programm meie koostööpartnerite vahendusel ka Rootsis, Lätis ja Leedus.

Mõõtsime teadmiseid, hoiakuid ja käitumist enne koolitust, vahetult pärast koolitust ning 3 kuud peale programmi lõppemist. Tulemuste võrdlusaluseks on rahvusvahelise koolitusaudiitori Peopleway poolt kogutud koolituste mõju hinnangute keskmine.

Eriti märkimisväärne on programmi jooksul omandatud põhimõtete ja oskuste käitumisse rakendumise määr – 3 kuud peale programmi rakendavad osalejad 80% õpitust ja see väljendub nende igapäevases tegevuses. Selline tulemus on 37% kõrgem rahvusvahelisest keskmisest.

Swedbanki Leadership Pipeline juhtimisprogrammi osalejate tagasiside:

“Programm aitas teadvustada kui paljusid inimesi me juhtidena oma juhtimisstiiliga mõjutame! Ja et tulemusi saavutame just meeskonnaliikmete kaudu. Sain häid sisendeid ja tööriistu, mida kasutada oma meeskonna arendamiseks ja motiveerimiseks ning ka eesmärkide seadmisel (nt kuidas struktureerida eesmärke, et need oleks paremini omaksvõetavad ja sealjuures ka mõõdetavad).”

“Grupitöödes teisi juhte kuulates tuli alati endal ka uusi ideid, kuidas oma tiimi arendada ja ülesandeid delegeerida nii, et erineva profiiliga inimesed leiaksid endale uut väljundit. Lisaks motiveerib selline koolitus rohkem tähelepanu pöörama juhtimisega seotud tegevustele. Küsitlusest, millele minu tiimi liikmed enne koolitust vastasid, näen ära enda kitsaskohad, millele eriti tähelepanu pöörata.”

Kliendivajadus

Turu avanemisel oli Eesti Energia uute valikute ees ning tekkis vajadus uuendada ka ettevõtte strateegiat ning väärtusi. Aitasime Eesti Energial töötada välja uutele oludele vastavad väärtused. Eesmärgiks oli töötada välja uutele oludele vastavad kaasaegsed väärtused kogu kontserni tasandil, suurendades seeläbi erinevate tütarfirmade ja üksustevahelist koostööd ettevõtte väärtusloomes, suurendada töötajates ettevõtlikkust ja soodustada innovaatilise kultuuri loomist.

Mis me tegime

Kavandasime kliendiga koostöös 2 aastase programmi väärtuste väljatöötamiseks ja juurutamiseks. Esmalt viisime läbi 12 fookusgruppi töötajatega hetkeolukorra kaardistamiseks siis väärtuste väljatöötamise seminarid juhtgrupiga ja dialoogifoorumi 250 juhtivtöötajaga nende kaasatuse suurendamiseks. Seejärel koostöös kliendiga töötasime välja väärtuste dialoogikaardi kontserni 7000 töötajale. Koolitasime väärtuste saadikuid, kes viisid kontsernis 3 kuu jooksul dialoogikaardi abil läbi arutelud kõikide töötajatega. Projekti järel jätkasime koostööd väärtuste integreerimiseks personalijuhtimise strateegiasse ja äriprotsessidesse laiemalt. Töötasime välja kompetentside hindamise ja arendamise süsteemi kontserniüleselt ning toetasime juhte väärtuste integreerimisel.

Tulemused

• Väärtuste tulemuslik ja kuluefektiivne kommunikeerimine dialoogikaardi abil 7000 töötajatele, käivitades dialoogi väärtuste üle kogu organisatsioonis ning saavutades kõrge pühendumise uutele väärtustele;
• 250 juhtivtöötaja ning väärtuste saadikute aktiivne kaasamine väärtuste väljatöötamisse;
• Eesti Energia ettevõtted on ühtsemad ning „räägivad sama keelt“;
• Projekt valiti PARE poolt TOP 3 aasta parima projekti hulka.

Mida projektis osalejad ütlevad

“Eesti Energia juhatus valis projekti 3 olulisima ja suurima mõjuga teo hulka aastal 2013.”

Kliendi vajadus

• Ettevõtte ümberstruktureerimine ja teenindusprotsesside ümberpaigutamine erinevate asukohtade vahel eesmärgiga vähendada kulusid, parandada mahtude kõikumise juhtimist ja võimaldada keskustel arendada eri tüüpi pädevusi.
• Oluliste äriprotsesside minimaalne katkestamine tänu hästikavandatud ümberõppele ja 400 töötaja kiirele kohandumisele.

Meie lahendus

• Pakkusime ühise raamistiku ja metoodika muudatuste kavandamiseks ja juhtimiseks
• Toetasime projekti- ja juhtimismeeskondade mitme kuu pikkust muutuste kiirendamise protsessi: strateegiapäev muutuste väljakutse määratlemiseks, Prosci muudatuste juhtimise sertifitseerimisprogrammi läbiviimine ja tagasiside coaching
• Viisime läbi muudatuste töötoad umbes 40 juhile, et anda neile teadmisi ja oskusi oma meeskondade toetamiseks muutuste ajal
• ADKAR-i hindamised, et mõõta muudatuste omaksvõttu töötajate seas ja vajadusel kohandada muutuste strateegiat

Tulemused

• Edukalt elluviidud muudatusprojekt, kiirem ja vähem häiriv muutus
• Planeeritud ROI 5,1 miljonit dollarit

Tagasiside

“Ümberstruktureerimisprojektiga alustades otsisime kedagi, kes meid toetaks – kedagi, kes tunnetab muudatuste rahvusvahelist konteksti eri kultuurides ja suudab viia meid sellest protsessist läbi. Kedagi, kes aitaks meil välja arendada oskused ja strateegia, et tulemuslikult mõjutada suurt hulka inimesi eri aspektides ja hoida meid ühtsena kogu muudatuse teekonnal. Change Partners tegi just täpselt seda ja veel palju muudki.”

“Ilma Change Partnersi toe ja Prosci kontseptsioonita oleksime võinud silmitsi seista läbipõlemise ja kurnatusega, kliendi rahulolu potentsiaalse kaotusega ja kindlasti viivitustega planeeritud ROI saavutamisel.”

“Nad aitasid meil väga väikese aja jooksul muuta sadade töötajate mõtteviisi/hoiakuid ja hoida meid ettevõttena õigel kursil ning edukana oma eesmärkide saavutamisel. Ja mis kõige tähtsam – ühtsena organisatsiooni kõigil tasanditel, rääkides sama muutuste keelt.”

– Ethel Genergard – Head of CMA CGM GBS Estonia

Kliendivajadus

Playtech on maailma suurim online mängu- ja spordiennustustarkvara pakkuja, üks Eesti viiest ükssarvikust, kes pakub tipptasemel lahendusi valdkonna juhtivatele operaatoritele.

Playtechi personalitiimi jaoks on alati olnud fookuses see, kuidas õnnestuks oma juhtide arengut kõige paremal ja otstarbekamal viisil toetada. Hiljuti otsustati koos Change Partnersiga keskenduda juhtimiskompetentside teadlikule kasvatamisele ja juhtimistavade ühtlustamisele.

Meie lahendus

• Change Partners aitas koos Playtechi personalitiimiga välja töötada Playtechi kõigi aegade esimese globaalse juhtide arenguprogrammi, kuhu olid kutsutud kõigi eri riikide ja tiimide juhid. Viisime 10-kuu jooksul läbi 38 virtuaalset koolitussessiooni kolmele juhtide grupile – kokku 90 juhile.
• Algusest lõpuni läbinisti virtuaalne koolitusprogramm, kus rakendasime  Zoomi, pollinguid ja muid interaktiivseid elemente.

Programm koosnes avalöögist ja 5 moodulist:

1. MOODUL – minu töö juhina

2. MOODUL – iseenda ja oma meeskonna mõistmine

3. MOODUL – juhtide suhtlus – miks, mida, millal ja kuidas?

4. MOODUL – oma meeskonnas pühendumuse ja võimekuse suurendamine

5. MOODUL – coaching’u põhine juhtimine

Mooduleid toetasid maailmatasemel arendustööriistad, nagu nt Everything DiSC Workplace profiilid, Patrick Lencioni meeskonnatöö arendusvahend The Five Behaviors, samuti erinevad coachingu ja muudatuste juhtimise tööriistad, et tagada õpitu rakendama hakkamine igapäevases töös.

Tulemused läbi kliendi pilgu

“Miski ei aita arendusprogrammi loomisel rohkem kui suurepärane partner (Change Partners), kes püüab teie vajadustest aru saada, kuid kellel on tugev selgroog, et teile ka öelda, kui midagi saab veel paremini ja targemalt teha. Meie soovitus kõigile teistele organisatsioonidele on valida parim parimatest – see koolituspartner võib maksta küll rohkem, kuid piiratud aja ja organisatsiooni kõrgete standardite tõttu, aitab selline partner tervest kogemusest maksimumi saada.”

“Programmi suurimad võiduhetked olid meie jaoks osalejate “heureka” hetkede nägemine ekraanil, kui pärast äsja õpitud tööriistade võimalustest aru saadi või kui me nägime selget muutust juhtide mõtlemises. See on parim võimalik tagasiside tehtud tööle.”

Kliendivajadus

Riigireformi ühe tegevusena viidi ellu erinevate sarnases valdkonnas tegutsevate riigiametite ühendamine, et saavutada mõjusam ja tõhusam riigiülesannete täitmine ning kvaliteetsem teenuste pakkumine. 2020-2021 perioodil käivitus töö neljas äsja moodustatud ühendametis: Transpordiamet, Haridus- ja Noorteamet, Põllumajandus- ja Toiduamet ning Keskkonnaamet.

Riigi Tugiteenuste Keskus koostöös Rahandusministeeriumiga soovisid pakkuda ühinevate ametite juhtidele keskset tuge muudatuse elluviimisel ja tellisid arenguprogrammi, mis aitaks tõsta nende teadlikkust muutuste juhtimise põhimõtetest ja arendada nende oskusi nii protsesside kui inimeste juhtimisel.

Mis me tegime

Change Partners pani kokku interaktiivse ja praktilise töötoa formaadis koolitusprogrammi, mis andis osalejatele koheselt rakendatavad meetodid ja töövahendid muudatuste kavandamiseks ja elluviimiseks, selge arusaamise enda rollist ja ülesannetest muudatusprotsessis ning võimaluse koosloomena ühiselt kavandada muutuste edasist elluviimist ühinenud organisatsioonis.

Programm koosnes kahest koolituspäevast, individuaalsest tööst muudatusprojektiga ning virtuaalsest jätkutoest kahe kuu jooksul.

Tulemused

• Kokku osales arenguprogrammis 200 juhti ning tänaseks on programmi laiendatud avaliku teenistuse teiste asutuste juhtidele ja töötajatele
• Osalejad omandasid praktilise mudeli iseenda ja teiste paremaks juhtimiseks muudatustes ja koostasid tegevusplaani muudatuse elluviimiseks vajalike tegurite tekitamiseks

Programmis osalenud juhid/tippjuhid ütlesid järgmist

“Koolitus pani mõtlema rohkem sellele, et kui palju on vajalik tegelikult panustada selleks, et muudatused õnnestuksid. Heade tööriistade abil on võimalik palju selgust tuua muutusele.”

“Koolitus oli ülesehitatud loogiliselt, selle sisu oli huvitav ja lihtsalt jälgitav. Koolituse suurimaks väärtuseks oli süsteemi tekkimine ja mõistmine, millises etapis me oma organisatsiooniga hetkel oleme.”

“Väga hea ja asjakohane koolitus ning praktiliselt väga hästi rakendatav. Selline koolitus on muudatustele eelnevalt kõigile oluline.”

Eesmärk

Kliendivajadus

Directo nagu teistegi äritarkvara pakkujate edu sõltub paljuski sellest, kui hästi suudavad nende kliendid ärilahendusi rakendada. Kuid tihti klientidel endil puudub piisav teadlikkus ja võimekus, kuidas suurepärased IT lahendused hästi töösse panna. Projekti eesmärk oli aidata Directo projektijuhtide meeskonnal kasutusele võtta muudatuste juhtimise protsess ja tööriistad juurutusprojektides.

Mis me tegime

• Sertifitseerisime 2 Directo juhtkonna liiget Prosci Change Practitioner programmis, andes ülevaate Prosci tervikmetoodikast muudatusprojektide juhtimisel
• Viisime läbi Prosci muudatuste juhtimise programmi Directo projektijuhtidele, mille käigus nad omandasid parema arusaamise muudatusprotsessist ja ADKAR mudelist omaksvõtu juhtimisel
• Toetasime projektijuhtide meeskonda muudatuste juhtimise protsessi ja tööriistade kasutuselevõtus ning igapäevatöösse viimisel sh keeruliste juurutus case’ide lahendamisel
• Koolitasime projektijuhtide meeskonna kasutama DiSCil baseeruvaid suhtlemistaktikaid

Tulemused

• Kokku oli projekti kaasatud 20 Directo projektijuhti ja müügitiimi või juhtkonna liiget. Kõigi osalejate tagasiside programmile oli kõrge.
• Muudatuste juhtimise metoodika sai protsessidesse juurutatud ja on ettevõttes kasutusel.

Tagasiside

“Change Partners on Directo usaldusväärne ja alati kõrget kvaliteeti pakkuv koolituspartner, kelle abiga oleme viinud oma teenuse kvaliteedi uuele tasemele. Muudatuste juhtimisel ja inimeste kaasamisel on tarkvaraprojekti õnnestumisel võtmeroll. Prosci muudatuste juhtimise programm  andis Directo projektijuhtidele lisaks teoreetilistele teadmistele ka praktilised oskused ja tööriistad klientide toetamiseks suurtes muutustes.” – Berit Veske, CEO

Kliendi vajadus

Disainiagentuur Velvet oli oma arengus jõudnud etappi, kus senine struktuur ei võimaldanud enam ettevõtet efektiivselt juhtida ja inimestele piisavat tuge pakkuda. Nad otsustasid luua vahejuhtide kihi edutades sellesse rolli inimesi ettevõtte seest.

Selleks, et uutel juhtidel oleks oma uues rollis parem ettevalmistus ja juhtimiseks vajalikud töövahendid ning ühtne arusaam juhi ülesannetest, viisime Velvetis läbi Leadership Pipeline’i juhtimisprogrammi.

Meie lahendus

Meie 6-kuulise programmi peamised eesmärgid olid:

• Seada Velveti juhtimistasanditele ühised standardid ja kirjeldada ära ootused erinevatele juhtimistasanditele
• Luua selgus, mis tähendab olla Velveti juht, milliseid oskusi ja käitumist selleks on vaja ning kuidas juhina edasi areneda
• Panna alus eestvedamisel-baseeruvale kultuurile, mis põhineb vastutuse võtmisel

Meeskonnajuhi (Leader of Others) programmi ülevaade ja ülesehitus:

Tulemused

Mõõtsime teadmiseid, hoiakuid ja käitumist enne koolitust, vahetult pärast koolitust ning 3 kuud peale programmi lõppemist. Tulemuste võrdlusaluseks on rahvusvahelise koolitusaudiitori Peopleway poolt kogutud koolituste mõju hinnangute keskmine.

Eriti märkimisväärne on programmi jooksul omandatud põhimõtete ja oskuste käitumisse rakendumise määr – 3 kuud peale programmi rakendavad osalejad 80% õpitust ja see väljendub nende igapäevases tegevuses. Selline tulemus on 37% kõrgem rahvusvahelisest keskmisest.

Tagasiside

Velveti tegevjuhi Pärtel Vurma kommentaar ja tagasiside Leadership Pipeline juhtimisprogrammile:

“Kõige suurem kasu ja mõju on olnud LPI programmist juhi rolli ja eesmärkide mõistmisel ning oma töö korraldamisel ja mõtestamisel. Arusaam, et juhina saavutan oma eesmärgid läbi teiste inimeste edukuse, on oluline just seetõttu, et need inimesed olid varasemalt tippspetsialistid, kelle edukus sõltus eelkõige isiklikust panusest (individual contributor). See põhimõtteline arusaam võimaldab juhtidel nüüd paremini oma rolli mõista, aega planeerida ja tööülesandeid prioritiseerida. Seda eriti nende puhul, kes täidavad ettevõttes tänaseni lisaks tiimijuhi rollile ka jätkuvalt tippspetsialisti rolli.

Väga kasulikud olid ka programmis õpitud tööriistad, mis on tiimijuhtidele abiks endale ja oma tiimile eesmärkide seadmisel, tagasiside andmisel, ülesannete delegeerimisel, tiimi ehitamisel ja arendamisel.

Üheks väga väärtuslikuks osaks selle programmi läbimisel meie jaoks oli võimalus juhtidena omavahel arutada ettevõtte eesmärke ja protsesse ning ka koostööd ja arenguid puudutavaid teemasid. Väga hästi struktureeritud ja kolmanda osapoole poolt modereeritud vestlused läbi erinevate teemade andsid meile võimaluse kokku leppida põhimõtetes, mida varem ei olnud selgesõnaliselt kirjeldatud. Lisaks andis programm meile ühise ja selgeltmõistetava sõnavara, mida omavaheliste vestluste läbiviimiseks kasutada. See on omamoodi pikaajalise väärtusega tööriist, mida oleme jätkuvalt ka peale programmis osalemist kasutanud.

Kokkuvõtteks oleme Velvetiga alles selle teekonna alguses, aga väga tugev vundament on tänu Change Partnersi LPI programmile paika laotud. Siit edasi toimub areng palju enesekindlamatel alustel. Meie valdkonnas on palju eksperimenteerimist ja väärtustame ning lausa julgustame seda oma kollektiivis ja kultuuris. Tugev vundament ja hästi juhitud organisatsioon annab enesekindlust olla loov, katsetada ja eksperimenteerida. See võimaldab meil pidevalt edasi areneda ja julgelt oma eesmärkide poole liikuda.”

Kliendivajadus

Seoses Silja Line’i omandamisega tekkis väljakutse suurendada tipp- ja keskastmejuhtide suutlikkust juhtida tulemuslikumalt ​pidevaid muutusi, mis nende meeskondi mõjutasid.

Mis me tegime

• Prosci programm ja tööriistakast ning edasine tugi Tallinki laevakaptenitele ja intendantidele.
• Kahepäevane töötuba, muudatusprojekti nõustamise tugi ning 2-päevane jätkuseminar, mille järgselt iga osaleja oma projekti ellu viis.

Tulemused

• Programmi läbis kokku 5 gruppi, 75 juhti kolmest riigist, kelle tagasiside töötubadele oli kõrge.
• Prosci ADKAR tööriistakast on igapäevaseskasutuses ning projektide elluviimine on töös.

Kliendivajadus

Pipedrive arendab müügi-CRMi ja müügitoru juhtimise tarkvara ning on üks Euroopa edukamaid idufirmasid, mis muudab elu lihtsamaks enam kui 90 000 kliendil 175 riigis. Väikese idufirmana alustanud pilvepõhine müügitarkvaraettevõte on kasvanud üle 800+ töötajaga ettevõtteks ja kontoriga 6 asukohas üle maailma. Suur organisatsioon vajab kõrge kvalifikatsiooniga töötajate motiveerimiseks pidevalt uusi innovatiivseid protsesse, kuna tegutsetakse konkurentsitihedas ärikeskkonnas.

Mis me tegime

• 10 juhtide gruppi Eestis ja Portugalis omandas Prosci ühtse metoodika muudatusprojektide kavandamiseks ja elluviimiseks.
• 25 Pipedrive juhti läbis Prosci muudatuste juhtimise sertimisprogrammi.
• 100+ töötajale viisime läbi töötoad, mille eesmärgiks oli arendada kiiret muudatustega kohanemise võimet.

Tulemused

• Edukalt ellu viidud muudatusprojektid.
• Pipedrive lisas Prosci töötoad ettevõtte ​koolitusplaani, mida oma töötajatele regulaarselt pakutakse ning otsustas rakendada Prosci ​metoodikat ka oma võtmeprojektides.

Kliendivajadus

Tallinna linn arendas uut IT-süsteemi oluliste seadusloomeprotsesside täiustamiseks. Uus süsteem asendas vana IT-tarkvara ning pidi suurendama tõhusust, läbipaistvust ja kaasatust. Ehkki tehniline lahendus telliti hangetes, tuli selle rakendamist kõigis ametites vastuvõtmiseks toetada.

Mis me tegime

• Korraldasime projekti töötube ja juhendasime meeskonda projekti rakendusplaani koostamisel, juhtimiskavade muutmisel ja rollide määratlemisel.
• Andsime projektimeeskonnale ühise raamistiku ja tööriistad muudatuste projekti kavandamiseks ja elluviimiseks. Sertifitseerisime muudatuste juhi ja projekti peamised sponsorid Prosci 3-päevases muudatuste juhtimise sertifitseerimisprogrammis.
• Lisaks täiendasime tipp- ja keskastmejuhtide muudatuste juhtimise oskusi 1-päevases töötoas.

Tulemused

• Projekti elluviimise võimekuse suurendamine. Projekti ajakavas ja soovitud skoobis elluviimine.

Kliendivajadus

Programmi põhieesmärgiks oli toetada Eesti Energia kontserni strateegia elluviimist läbi juhtide eestvedamise kompetentside arendamise, andes osalejatele nii teoreetilised teadmised kui ka praktilised oskused.

Mis me tegime

• 2016-2018 teostasime programmi ligi 200 juhile esmatasandist kuni tippjuhtideni välja sh ka Eesti Energia juhatus, 2019 aastal programm jätkub.
• Programmi fookusvaldkonnad olid strateegia loomine ja elluviimine, meeskonna eestvedamine ja arendamine ning muudatuste juhtimine.
• Programm lähtus 70:20:10 printsiibist, kus keskseks ideeks on, et õpitu leiaks töökohal õigel viisil rakendust ja õpiprotsess jätkuks seeläbi ka peale koolitusi.
• Arenguprogramm koosnes 8,5-st praktilisest koolituspäevast koos õpitu elluviimist toetavate järelseminaridega.
• Programmi tugevustena tõid osalejad välja praktilise ülesehituste ning erinevaid õpitu rakendamist toetavaid formaate nagu juhi töövahendid, grupicoaching, muudatusprojekti töötuba ja esitlused.

Tulemused

• Juhikompetentside märgatav kasv osaleja enesehinnangute põhjal.
• Iga kursusel osaleja kavandas ja teostas koos oma meeskonnaga arenguprogrammi jooksul reaalse muudatusprojekti, mille tagajärjel tekkis väärtus ettevõttele ning juhi arengule.
• Juhid rakendavad igapäevaselt koolitusel omandatud töövahendeid.
• Näiteks on koolitusel õpetatud strateegia loome mudel võetud kasutusele tervikuna kontsernis.
• Ühtlustunum ja elluviimisvõimelisem juhtimiskultuur.

Mida projektis osalejad ütlevad

“Tegemist on väga põhjaliku ja intensiivse arenguprogrammiga, mis käsitleb kõiki juhi tööks vajalikke põhiteemasid. Suureks lisandväärtuseks on praktilised tööriistad, mida juhid saavad väga edukalt kasutada igapäevases töös ka peale programmi lõppemist. Hoolimata suurest osalejate mahust on programmi lõpuks igal juhil valminud individuaalne muudatusprojekt, mille ellu rakendamisel paraneb organisatsiooni juhtimiskultuur.”

– Karin Taalik, Eesti Energia juhtide arendamise projektijuht

Kliendivajadus

Eesti juhtiva kinnisvaraarendaja Endoveri eesmärgiks oli juhioskuste arendamise kaudu suurendada projektide elluviimise efektiivsust ning üksuste- ja rollide vahelist koostööd. Samuti oli tellija sooviks saavutada selgust ja pühendumist kiirel kasvulainel olnud ettevõtte edasiste strateegiliste eesmärkide ja valikute osas.

Mis me tegime

• Teostasime 5-moodulise arenguprogrammi ligi 20-le juhile koos DiSC Workplace käitumisprofiilide ja praktiliste juhi tööriistadega. Fookuses olid juhi isiklik efektiivsus, inimeste- ja koostööprotsessi juhtimine ning muudatuste juhtimine. Programm sisaldas uuenduslike elementidena Lean koostöösimulatsiooni, abiks meeskondliku tegutsemise ja protsesside juhtimise oskuste analüüsimisel. Õpitu töökohale rakendamist toetas programmi lõpus grupicoachingu päev.
• Täiendavalt töötasime 2-kuu jooksul ettevõtte juhtgrupiga koos välja ettevõtte strateegia, mille kontsentraat mahub ühele lehele ja on seetõttu lihtsamini kommunikeeritav. Strateegiakaardi meetod võimaldas joondada ettevõtte ja valdkondade strateegiakaardid ning kaasata strateegia loomise protsessi suure osa ettevõtte töötajatest.

Tulemused

• Arenguprogrammi tulemusena kasvas projektijuhtide eestvedamise ja koostöö võimekus, meeskond oli rohkem joondunud ühistele eesmärkidele.
• Uutmoodi strateegia loomise protsess kaasas suurema osa töötajatest ja tekitas elluviimiseks vajaliku pühendumise ülevalt alla.

Kliendivajadus

Reisijate arvu kiire tõus tingis vajaduse uuendada ärikriitilisi protsesse reisijate teenindamisel ja riskide juhtimisel ning oli oluline õpetada juhte ja projektimeeskondi juhtima neid muudatusi ja suurendada nende võimet rohkemate muutustega hakkama saada.

Mis me tegime

3 gruppi tipp- ja keskastmejuhte läbisid Prosci muudatuste juhtimise programmi juhtidele ja projektijuhtidele. Valiti välja projektimeeskond ja muudatuste saadikud, kelle ülesandeks sai välja töötada ja juurutada ühine tööriistakast muudatuste juhtimiseks.

Tulemused

• Suurenenud muudatuste juhtimise võimekus. 
• Kavatsus rakendada Prosci ​metoodikat kogu ettevõttes, et tõsta erinevate muudatusalgatuste elluviimise tulemuslikkust.

Kliendivajadus

2000. aastal loodud Ettevõtluse Arendamise Sihtasutus (EAS) edendab ettevõtlus- ja regionaalpoliitikat Eestis ning on riikliku ettevõtluse tugisüsteemi üks suuremaid institutsioone, pakkudes ettevõtjatele, teadusasutustele, avalikule ja kolmandale sektorile rahalisi toetusi, nõustamist, koostöövõimalusi ja koolitust. Projekt sai esile kutsutud, et toetada Eesti ambitsioonikate kasvuettevõtete juhte terviklike arenguplaanide loomisel ja elluviimise kavandamisel.

Mis me tegime

Aitasime 2016. aastal EASi Ettevõtte arenguprogrammi raames ligi 30-l kasvuambitsiooniga tootmis- ja IKT sektori ettevõtte tegevjuhil koostada oma organisatsioonile arenguplaani. Selleks võimaldasime igale programmis osalenud juhile aasta vältel 30 tunni ulatuses tippjuhi kogemusega mentori tuge.

Rakendasime strateegilise planeerimise ja muudatuste kavandamise tööriistu ning kaasasime aruteludesse ka teisi nende organisatsioonide juhtkonna liikmeid.

Tulemused

• Suurem selgus ettevõtte arengueesmärkides ja -ressurssides, vajalikus fookuses, alternatiivides.
• Arenguplatvorm ja uued ideed ettevõtte kasvuks, tooteinnovatsiooniks, ekspordivõimekuse suurendamiseks.

Mida projektis osalejad ütlevad

“Praktiline ja reaalselt edasiviiv. Mentorist on väga palju abi nii arenguplaani kui firma üldise strateegia ja isikliku nõustamise teemal.”

“Mentor vaatas ettevõtet kõrvalseisja pilguga. Nägi seda, mida igapäevaselt sees olijad tihti ei adu. Mis mul isiklikult kõige olulisem oli, et ta julgustas ettevõtet kasvama ja sama tegevust jätkama.”

Kliendivajadus

Läbi keskastmejuhtide kompetentsimudeli ja arendusprogrammi väljatöötamise tõhustada ametiasutuste strateegiliste eesmärkide täitmist, parandada haldussuutlikkust ja keskastmejuhtide juhtimisvõimekust avalikus teenistuses.

Mis me tegime

Viisime läbi uuringu 500 avaliku teenistuse keskastmejuhi seas, et selgitada välja nende peamised väljakutsed, levinumad juhtimistegevused jne. Koos kliendipoolse ekspertgrupiga töötasime välja avaliku teenistuse keskastmejuhi kompetentsimudeli põhi- ja alamkompetentside kirjeldused ning hindamisskaala. Mudel on erinev paljudest teistest, sest see on loodud nö avatud mudelina ehk asutustel on võimalik seda universaalset mudelit täiendada oma organisatsioonispetsiifiliste kompetentsidega, mis suurendab mudeli rakenduslikku väärtust. Mudel sai testitud 100 juhi poolt ning selle rakendamine piloteeritud ühes asutuses. Eesti avaliku teenistuse keskastmejuhtide arenguprogrammi koostamiseks teostasime uuringu 4 välisriigi keskastmejuhtide seas. Projekti raames loodud kompetentsimudeli ja arenguprogrammi tutvustamiseks modereerisime juhtide dialoogifoorumit.

Tulemused

• kompetentsimudeli testimise kõrge rahulolu protsent;
• kõrge juhtide valmidus loodud kompetentsimudelit rakendada;
• juhtide suur huvi arenguprogrammis osaleda.

Mida projektis osalejad ütlevad

“Tänaseks on kompetentsimudelist saanud igapäevane arendusvahend.”

Kliendivajadus

TREV-2 Grupp on taristuobjektide ja rajatiste ehitamisele ja hooldamisele keskendunud kontsern. Nad on kaasajastanud suure osa Eesti teedevõrgust. Ettevõttes töötab ca 400 inimest. Projekti eesmärgiks oli saavutada uue strateegia ja väärtuste väljatöötamise läbi ettevõtte suurem efektiivsus, kasumlikkus ja sünergia hiljuti ühinenud tütarfirmade vahel.

Mis me tegime

• Toetasime juhtkonda uue strateegia väljatöötamisel, viies läbi strateegiaseminare missiooni, visiooni, tegevuseesmärkide ja mõõdikute väljatöötamiseks.
• Kolmel järjestikusel aastal korraldasime võtmetöötajate (juhtide) ja  töötajate dialoogifoorumeid, et luua suuremat joondumist ühistele  väärtustele ja strateegiale, suurendada üksustevahelist koostööd ja organisatsiooni efektiivsust strateegia elluviimisel.
• Aitasime eri tasandi juhtidel mõista nende rolli strateegia elluviimisel ja võtta teadlikumalt vastutust oma meeskonna arendamise eest.
• Lisaks toetasime juhtkonda ja osakonnajuhte uue organisatsiooniskeemi väljatöötamisel ja  protsesside arendamisel.

Tulemused

• Selge kontserni struktuur ja pühendunud juhtkond ning osakonnajuhid.
• Parem organisatsiooniline joondumine ning sünergia seni eraldi tegutsenud tütarfirmade vahel.
• Organisatsioonikultuuri muutus soovitud väärtuste suunas.
• Rahulolu tõus nii klientide kui ka töötajate endi seas.
• Ettevõtte oluliste võtmenäitajate paranemine.

Mida projektis osalejad ütlevad

“Tekkis tunne, et ollakse ettevõtte tasandil valmis üksustevaheliseks koostööks. Tekitas kindlustunde,et ajame õiget asja õigel suunal.”

Kliendivajadus

Sihtasutus Innove on üld- ja kutsehariduse valdkonna ja hariduse tugiteenuste kompetentsikeskus ning Euroopa Liidu toetuste vahendaja. Sihtasutus loodi 2003. aastal Haridus- ja Teadusministeeriumi haldusalas. Innove toetab õppija hakkamasaamist elus ning aitab oma tegevusega kaasa paindliku ja tasakaalustatud haridussüsteemi toimimisele. Innove SA tellimusel viisime 2016.-2018. aastal läbi koolijuhtide arenguprogramme “Muudatuste ja muutuste juhtimine” ning “Väärtuspõhise ja õppijakeskse haridusasutuse juhtimine”. Tänane kool vajab juhti, kes on ise õppija ja loob õppimisele ja muutustele avatud kultuuri. Koolitus toetas ka haridusasutuse juhi kompetentsimudelis nimetatud kompetentside arengut.

Mis me tegime

Arenguprogramme läbis kolme aasta jooksul üle 500 üldharidus- ja kutsekoolide ning lasteaedade juhi. Tegemist oli praktilistel töövahenditel põhinevate koolitustega, mille käigus töötasid juhid ühe oma reaalse projektiga ning said tuge selle elluviimiseks. Koolitusprogrammid koosnesid 4st koolituspäevast, lisaks toimusid nii individuaalsed kui ka grupicoachingu sessioonid.

Osalejad said tuge väga erinevate muudatuste teostamisel:

• kahe organisatsiooni ühendamine
• õppijakeskse õppekava rakendamine
• kõrge koostöökultuuriga õppiva organisatsiooni loomine
• muutunud õpikäsituse rakendamine
• 2+1 õpetajaga õppele üleminek
• õppemeetodite innovatsioon jne.

Tulemused

• Märgatav muutus haridusjuhtide väärtuspõhise ja muudatuste juhtimise oskuste ning teadmiste süsteemses rakendamises
• Iga kursusel osalenu kavandas ja teostas arenguprogrammi jooksul reaalse muudatusprojekti, millest sündis väärtus Eesti koolidele
• Juhid kavatsevad igapäevaselt rakendada koolitusel omandatud töövahendeid

Mida projektis osalejad ütlevad

“Väga praktiline koolitus koolijuhile, mis andis tuge (töövahendeid) ja kindlust oma tööks. Peale koolituspäeva oli pea alati ideedest tulvil, mida kõike tahaks teha. Inspireeriv, kaasahaarav!”

“Inspireeriv koolitus, kus positiivne tulevikunägemus ja koostöisus annavad osalejatele olulise tõuke märgata muutuste olulisust muutuvas maailmas.”

“Sain hulgaliselt praktilisi töövõtteid, kuidas uuendusi läbi viia ja kuidas väärtusi lahti mõtestada.”

Kliendivajadus

2000. aastal loodud Ettevõtluse Arendamise Sihtasutus (EAS) edendab ettevõtlus- ja regionaalpoliitikat Eestis ning on riikliku ettevõtluse tugisüsteemi üks suuremaid institutsioone, pakkudes ettevõtjatele, teadusasutustele, avalikule ja kolmandale sektorile rahalisi toetusi, nõustamist, koostöövõimalusi ja koolitust. Eesmärgiks oli toetada haldusreformi õnnestumist koolitades ühinemiste kontekstis Eesti omavalitsuse juhte ning pakkudes neile vajalikku arengutuge tippkoolitajatelt ja mentoritelt.

Mis me tegime

EASi tellimusel viisime 2015.-2018. aastal läbi kolm KOV juhtide aastast arenguprogrammi, mille eesmärgiks oli haldusreformi eel ja järel suurendada omavalitsusjuhtide juhtimis- ja koostöövõimekust ning toetada juhte nende asutuste ees seisvate muudatuste elluviimisel.

Kokku osales programmides 75 omavalitsusjuhti: linnapead, abilinnapead, vallavanemad ja volikogu esimehed.
Programm toetas juhte piirkonna jaoks oluliste valikute tegemisel, tervikliku arengu planeerimisel ning muutuste kavandamisel ja elluviimisel.

Programmi raames toimus kaks õppereis Taani, kus KOVi juhid tutvusid sealsete omavalitsuste edulugude ja hästitoimivate lahendustega. Viimasel aastal pakkusime mentorlusteenust, mille tulemusena sai iga omavalitsusjuht kasutada aasta jooksul tippjuhist mentori tuge valla arengueesmärkide elluviimisel.

Tulemused

• Juhid teadvustavad selgemini oma rolli muudatuste juhina ning on omandanud süsteemse lähenemise uuenduste läbiviimiseks KOVdes
• Juhikompetentside ja enesekindluse märgatav kasv osaleja enesehinnangute põhjal
• Vajalike koostöövõrgustike edendamine haldusreformi kontekstis
• Uuenduslike, raamist välja lahenduste leidmine avalike teenuste pakkumisel ja KOV tegevuste korraldamisel

Mida projektis osalejad ütlevad

“Omandasin juhi rolli selgemat teadvustamist, võtmetegevuste läbimõtlemisest ning julguse ja enesekindluse kasvu vajalike muutuste tegemiseks.”

“Omandasin uudseid out of box lahendusi teenuste arendamisel (Taani näitel).”

“Omandasin tekkinud õpivõrgustikku ja sotsiaalset kapitali KOV-de vaheliseks edasiseks koostööks.”

Kliendivajadus

Ericsson on maailma juhtivaid sidevõrguseadmete tootjaid, pakkudes telekomiteenuseid ning multimeedia lahendusi enam kui 175 riigis. Eesmärgiks oli tõsta Ericsson Eesti juhtide teadlikkust sellest, kui oluline on nende roll ohutuskultuuri tagamisel.

Mis me tegime

Kaasasime enam kui 120 Ericssoni esma- ja kesktasandi juhti ohutusteemalistesse aruteludesse, et suurendada juhtide endi vastutustunnet ning pühendumist teemaga seoses. Töötasime koos kliendiga välja juhtidele mõeldud ohutuse dialoogikaardi ja viisime eesti ja vene keeles läbi arutelud, mis keskendusid küsimustele:

• Millised on tulemusliku eestvedamise edutegurid ohutuse valdkonnas ja teie tänane hetkeseis nende osas?
• Milline on teie organisatsiooni tänane ohutuskultuur ja kuidas seda arendada?
• Kuidas ennetada järgmiseid tööõnnetusi ja anda töötajatele käitumistmuutvat tagasisidet?

Tulemused

• Juhid teadvustasid, mis nende endi eeskujust ja tegevusest tegelikult sõltub. Osalejad leidsid, et on väga suur vahe, mil moel oma töötajatega ohutuse teemadest rääkida, kuidas inimesi kaasata või tagasisidet anda. Samuti nad tunnetasid otseselt läbi analüüsitud õnnetusjuhtumi näidete, kui tähtis on pöörata tähelepanu intsidentidele, kuidas väiksest asjast võib saada tõsise tagajärjega õnnetus, kui sellele mitte õigel ajal tähelepanu pöörata.
• Osalejad sõnastasid mitukümmend parendusprojekti ettepanekut ohutu töökeskkonna ja käitumiste tagamiseks. Projekte asutakse ühiselt tehase juhtide toetusel teostama.

Mida projektis osalejad ütlevad

“Dialoogikaardi formaat on heaks alternatiiviks loengu vormis koolitusele, kus sageli selgitatakse ohutusnõudeid vaid ühepoolselt. Dialoogi käigus tekib aga arutelu ning osalejad loovad isiklikke seoseid, mis aitab tugevdada ettevõtte ohutuskultuuri.”

– Evely Gorobinski, Manager of Work Relations and Competence, Ericsson Eesti AS Tallinna tehas

Kliendivajadus

Tööohutus on UPMi tehastes kõrge prioriteet. Otepää tehase juhtkond seadis 2012 aastal eesmärgiks vähendada tööõnnetusi ja riskikäitumist läbi ohutuskultuuri arendamise.

Mis me tegime

Projekti alustasime UPM´i ohutuskultuuri analüüsiga. Fookusgrupi intervjuude ja juhtgrupi seminaride abil kaardistasime peamised arengukohad ning koostasime tegevusplaani ja töövahendid soovitud ohutuskultuuri saavutamise toetamiseks. Kolmel järjestikusel aastal viisime läbi erinevaid dialooge 200 UPM´i tehase töötajaga, milleks kasutasime spetsiaalselt disainitud tööohutuse dialoogikaarte. Lisaks koolitasime UPM´i juhte mõistmaks oma rolli olulisust ohutuskultuuri tagamisel ja aitasime neil kavandada ohutusalaseid dialooge töötajatega.

Tulemused

• Nähtav töötajate hoiakute muutumine ja “ohutus algab minust” suhtumise teke;
• inimesed räägivad tööohutusest ning hoolitsevad paremini oma töökoha eest;
• ohutusreeglite järgimine ja meeskondlik vastutus paranes veelgi;
• ohutusalase dialoogi väärtustamine juhtkonna ja töötajate poolt;
• mitmete võtmenäitajate paranemine ja  projekti järel pikim õnnetustevaba periood (110 päeva);
• töötajate initsiatiivikuse tõus – mitukümmend parendusettepanekut, kuidas töökeskkonda turvalisemaks muuta.

Mida projektis osalejad ütlevad

“Avardas vaatenurka – ohutus ei ole ainult isikukaitsevahendid, vaid seisneb paljudes muudes nüanssides. Oleme ise hoolsamad, juhime tähelepanu ohutusreeglite eiramisele. Arutades saavad paljud asjad arusaadavamaks.”