Arhiiv: Changepartners Stories

GPV on Euroopa suuruselt teine elektroonika tootmisteenuste (EMS) ettevõte. Pärast liitumist teise suurettevõttega ja sellele järgnenud ulatuslikke muudatusi seisis GPV Eesti 2023. aasta lõpus silmitsi vajadusega ühtlustada organisatsioonis juhtimiskultuuri ja tõsta juhtimiskvaliteeti.

Igapäevast olukorda kirjeldati nõnda:

• Juhid teevad seda, mis on neile mugav
• Hallid alad vastutuses ja volitustes
• Tulekahjude kustutamine
• Prioriteedid ebaselged
• Inimestel on vähe selgust rollides ja eesmärkides
• Inimesed väsivad ja mõned lahkuvad
• Proaktiivsust on töötajates vähe

Eesmärgid ja mõõdikud

Koos muudatuse sponsoritega seadsime eesmärgid:

• Selge arusaam rollidest erinevatel juhtimistasanditel (nii vertikaalselt kui horisontaalselt)
• Juhtimiskvaliteedi tõus, mis tähendab, et juhid pühendavad teadlikult aega inimeste juhtimisega seotud ülesannetele

Edu hindamiseks lepiti kokku ka mõõdikud:

• Töötajate rahulolu juhtide ja juhtimisega (% kasv)
• Lühi- ja pikaajaliste eesmärkide saavutamise tõhusus (eesmärkide täitmise %)
• Tootmise efektiivsuse kasv
• Tiimide toimimine ka juhi eemalolekul
• Vähem „suminat“

Teekond:

• Koos ettevõttesisese fookusgrupiga defineeriti juhtimisrollid ning käitumuslikud ootused igale juhtimistasandile
• Töötuba muudatuse sponsoritega, et tagada järjepidev toetus juhtidele ja piisav kommunikatsioon kõigile töötajatele ettevõtte sees
• Osalevate juhtide 360 kraadi hindamine enne programmi algust
• Arenguprogrammid koos eel-, vahe- ja järeltegevustega ja mõju hindamisega (kokku 5 gruppi)
  • Funktsiooni juhtidele
  • Juhtide juhtidele
  • Meeskonna juhtidele
• Töötuba kaardistamaks ülesannete jaotust Meeskonna juhtide ja Maatriksjuhtide vahel – tulemuseks täiendatud rolliprofiilid ja suurem rolliselgus
• Kordus 360 kraadi uuring aasta peale programmi lõppu koos oma isikliku arenguteekonna hindamisega ning ühise tulemuste/teekonna üle arutlemise töötoaga

Ettevõttes jätkati tegevustega, mis aitavad kinnistada ja edasi arendada programmi jooksul läbi arutatud mõtteviise ja oskuseid:

• Tootmisjuhtide täiendavad omavahelised arutelud oma rolli parema mõistmise toetamiseks igapäevatöös.
• Käimas on töövahendi loomine, mis toetab regulaarseid juhtimisalaseid arutelusid ja aitab hoida juhtimistegevusi fookuses.

Tagasiside osalejatelt

“Iga koolituspäeva lõpuks tekkis väga palju ideid, mida soovisin kohe oma töös rakendada ja muuta. Kuna need mõtted sai ka üles kirjutatud, siis loodan, et sellest koolitusest saavad alguse reaalsed teod ja parendused. Oli väga motiveeriv.”

„Õppisin kuidas aktiivne kuulamine ja pisike peegeldus aitavad läbi viia ka raskeid vestlusi nii, et sellest ei jää kummalegi osapoolele halba tunnet.“

„Õppisin millised oskused ja käitumismustrid on vajalikud erinevatel juhtimistasanditel. Sain teadmisi ja tööriistu kuidas arendata ja rakendada juhtimistehnikaid, et saavutada eesmärke ja edendada töötajate arengut.“

Tulemused 1 aasta peale programmi läbimist:

• Arusaam oma juhtimisrollist ja lähtumine sellest oma igapäevases käitumises

• Juhtide hinnang – kui palju aega oma tööajast pühendan inimestega tegelemisele:

Töötajate hinnangud juhtide käitumise muutustele aasta pärast programmi (360° uuringud)

Kõigil kolmel juhtimistasandil on näha selgeid, kuid realistlikke positiivseid muutusi. Hinnangud on paranenud valdavalt 0,2–0,4 punkti (5 punkti hindamisskaala), mis viitab sellele, et tegemist pole pelgalt ajutise “koolitusefektiga”, vaid käitumusliku muutusega, mis kinnistub praktikas.

• Juhtimine on muutunud teadlikumaks ja süsteemsemaks. Juhid mõistavad paremini oma vastutust inimeste ja tulemuste juhtimisel ning rakendavad seda teadlikult igapäevatöös.
• Inimeste arendamine on saanud juhtimise loomulikuks osaks. Tugevaimad positiivsed muutused on seotud meeskonnaliikmete ja talentide arendamisega.
• Juhtimiskultuur on ühtlustunud üle tasandite. Kõigil kolmel tasandil (Funktsiooni juhid, Juhtide juhid; Meeskonna juhid) on hinnangud paranenud sarnases suunas. See näitab, et organisatsioonis on kujunenud ühine arusaam juhtimisstandarditest ja ootustest, mis loob aluse jätkusuutlikule juhtimiskultuurile.

Loe lähemalt, kuidas meie juhtimisprogrammid aitavad arendada juhtimiskultuuri ja tõsta juhtimiskvaliteeti:
👉 changepartners.ee/juhtimisprogrammid

Väljakutse

Meie kliendiks oli arenev teenindusettevõte, kes oli oma arengus jõudnud etappi, kus senine struktuur ei võimaldanud enam ettevõtet efektiivselt juhtida ning tekkis vajadus tiimijuhtide järele. Tiimijuhtideks said inimesed ettevõtte seest, kellel olid süvateadmised oma valdkonnast ning suured kogemused kliendisuhete juhtimisest.

Nad olid jõudnud arengufaasi, kus senine struktuur enam ei toiminud. Ettevõtte kasvuga tekkis vajadus uute tiimijuhtide järele. Sobivad inimesed leiti organisatsiooni seest – neil oli rohkelt kogemusi ja teadmisi, kuid vähe juhtimiskogemust.

Selleks, et juhtidel oleks oma uues rollis rohkem enesekindlust, vajalikud töövahendid ning ühtne arusaam juhi tööst, läbisid juhid Leadership Pipeline’i üleminekuprogrammi meeskonna juhtidele.

Lahendus

Koostasime 5 moodulist koosneva arenguprogrammi, mille eesmärgiks oli:

• Luua selgus ja ühine arusaam, mida tähendab meeskonna juhtimine – millised on vajalikud tegevused ning suhtumised, et juhina edukas olla
• Võimaldada igal juhil iseennast hinnata ning analüüsida – millised on minu tugevused ja arenguvajadused inimeste juhtimisel – ning koostada isiklik arenguplaan
• Panna alus eestvedamisel baseeruvale kultuurile ettevõttes, mis põhineb vastutuse võtmisel

Kombineerisime seest-välja ja väljast-sisse lähenemist:

• Seest-välja lähenemine – kuidas juhina arendada enda isiklikku eneseteadlikkust ja hoiakuid. Osalejad said isikliku DiSC analüüsi abil parema arusaamise iseenda eelistatud käitumisviisidest, sügavamatest vajadustest ja hirmudest ning nende seostest juhtimisega – kuidas minu isiksus mõjutab minu juhtimisstiili.

• Väljast-sisse lähenemine – milliseid konkreetseid juhtimisoskusi ja tööriistu on vaja meeskonna juhtimiseks.

  Tuginedes aastatepikkusele uurimustööle juhtimise edutegurite osas on Leadership Pipeline Instituut välja töötanud käitumuslikud ootused erinevatele juhtimisrollidele. Tutvumine töödega, mis on vaja meeskonna juhina tingimata ära teha, et tagada oma meeskonna tulemuslikkus, andis välise perspektiivi, mida minult inimeste juhina oodatakse.

Programmis osalenud said kohe praktiseerida õpitut oma igapäevatöös ning tulemusi mõõdeti ja arutati jooksvalt.

Tulemused

• 60% õpitust rakendati juba esimese kolme kuu jooksul.

• Uutel juhtidel on selge arusaam oma rollist ja vastutusest.

• Tööeesmärgid on paremini sõnastatud ja viidud kõigi töötajateni.

• Tagasiside andmine on muutunud igapäevaseks osaks.

• Meeskonnad on lahendustele orienteeritumad ja avatumad koostööle.

Mõõtsime ja tagasisidestasime oma juhtimisrolli puudutavate teadmiste, hoiakute ja käitumise muutust vahetult pärast koolitust ning 3 kuud peale programmi lõppemist. Konkreetsete küsimuste alusel olid hinnangu andjateks osalenud juhid ise.

Samuti said osalejad enne programmi algust tagasisidet oma juhilt, kolleegidelt ja meeskonnalt 360 kraadi uuringu käigus. Tulevikus on võimalik ka seda uuringut korrates mõõta edasiliikumist.

Tagasiside vahetult peale programmi:

Ettevõtte asutaja ja tegevjuht:

„Meil on nüüd ühine arusaamine, mis see juhtimine on – mis on juhi tulemuste mõõdupuu ja kuidas edukamalt tulemusi saavutada. Juht saavutab tulemusi läbi teiste inimeste. Juhtidel tekkis ühtse tiimi tunne. Isiklikult sain olulist infot, mida minu tiim ootab ja väärtustab. Samuti sain väga selgelt aru, millised ülesanded mulle sobivad ja millised mitte. Sellest tulenevalt algatasin kohe ka ümberkorraldusi vastutuse jaotuses ettevõtte sees.“

Osalenud juhtide tagasiside:

Mõju

Mis on aasta peale programmi läbimist ettevõttes muutunud?

• Oleme ära kirjeldanud töö eesmärgid erinevatele ametikohtadele sh juhtidele ning see teadmine on viidud kõikide töötajateni
• Oleme avatumad ja ausamad üksteisega.
• Inimesed proovivad paremini üksteisega läbi saada.
• Oleme vastuvõtlikumad teemadele, kus kohe alguses sama meelt ei ole
• Tagasiside andmine on paremaks muutunud. Kõik valime veidi rohkem sõnu ja mõtleme paremini läbi mida ja kuidas öelda.
• Lahendustele orienteeritus (oskame aru saada, millest me ei saa aru ning sellele lahendus leida)
• Meil on olemas tööriistad (õpimapp)
• Anname rohkem ülevaadet kogu tiimile millega ja miks me töötame, uurime, millised on inimeste arvamused

Väljakutse

SYNLAB on Eesti suurim meditsiinilabor, mis teenindab pere- ja eriarste ning haiglaid üle kogu riigi. Ettevõttes töötab ligi 300 inimest, kelle igapäevane töö mõjutab otseselt tervishoiu kvaliteeti.

SYNLABis usutakse, et tugev juhtimiskultuur on hea koostöö ja töötajate heaolu alus. Ettevõttes töötavad juhid on väga erineva taustaga, samuti erineva kogemuste hulgaga. Nende ettekujutused juhi töö olemusest ning vastutuspiiridest olid erinevad ning see mõjutas paratamatult ka omavahelist koostööd ning töötajakogemust.

Lahendus

Et soovitud juhtimiskultuurile tugev alus panna käivitati rollipõhised arenguprogrammid, mis lõid selgust olemasolevate juhtimisrollide töö sisu ning vastutuse osas inimeste juhtimisel.

Kõigepealt viidi ettevõtte sees läbi 2-päevane praktiline koolitus, mis keskendus ettevõtte väärtuste ja juhtimispõhimõtete rakendamisele juhtide igapäevases töös. Seejärel läbisid meeskonna juhid ja juhtide juhid eraldi gruppides just oma juhtimisrolli vastutust käsitlevad Leadership Pipeline arenguprogrammid. Sisukad ja kaasavad töötoad pakkusid võimalust mõista süvitsi oma juhtimisrolli panust ühiste eesmärkide saavutamisse. Juhid värskendasid oma teadmisi, arutlesid juhtimise teemadel, jagasid kogemusi ning õppisid ka üksteiselt.

Tulemused

Personalijuhi tagasiside:

„Igapäevases töötempos ei teki sageli teadlikku aega, et kolleegidega juhtimise teemadel arutleda ning vahel kipuvad juhtimisülesanded muu töö kõrval tahaplaanile jääma. Juhtimisprogramm andis võimaluse keskenduda sellele olulisele teemale ühiselt. See kogemus lähendas meie juhte ning kandub edasi ka igapäevasesse koostöösse – suhtlus on avatum, rollide mõistmine selgem ja toetus tugevam.

Siit saame ainult edasi minna – meie eesmärk on jõuda iga töötajani, sest usume, et juhtimine ei ole ametikoht, vaid hoiak. Me kõik oleme iseenese juhid.”

Osalejate tagasiside:

Mõju

SYNLAB liigub edasi teadmisega, et juhtimine ei ole vaid ametikoht, vaid igapäevane hoiak. Juhtimisprogrammid panid aluse kultuurile, kus iga juht toetab oma meeskonda ning iga töötaja tunneb end väärtustatuna.

Kliendi vajadus

• Toetada ettevõtte kasvuambitsioone ja suurendada sisemist võimekust toime tulla pidevalt muutuvas keskkonnas ning saavutada muudatustega soovitud tulemused

• Parandada keskastme juhtide muudatuste juhtimise oskusi, et edukalt toetada Printfuli ja Printify ettevõtete ühinemist

Meie lahendus

• Ühtse raamistiku tutvustamine muudatuste planeerimiseks ja juhtimiseks, tuginedes Prosci rahvusvaheliselt tunnustatud metoodikale
• Üle 20 muudatuse juhi/eksperdi sertifitseerimine, et süsteemselt juhtida ettevõtte suurimaid algatusi ja kasvatada projektide elluviimise edu. Nende juhtide coachimine ja toetamine muudatuste juhtimise praktika käivitamisel
• Muudatuste töötoad ligikaudu 150-le juhile, andmaks neile tööriistu ja enesekindlust meeskondade toetamiseks muudatuste ajal

Tulemused

Ettevõtte kasv saavutati muudatuste eduka elluviimise kaudu ning ühinemisprotsess kulges kiiremini ja väiksema segadusega.

Kliendi ootus

• Toetada Foxway äri kasvu läbi parema teenuste skaleeritavuse ja vähendada kulusid läbi võtmeprotsessi automatiseerimise.
• Juurutada automatiseeritud mobiilide funktsionaalsuse testimise ja hindamise süsteem, saavutades uue protsessi kiire kasutuselevõtu organisatsioonis.

Meie lahendus

• ADKAR mudelil baseeruv Muudatuste kiirendi tugiprotsess projektimeeskonna ja juhtide nõustamiseks
• Projekti edukriteeriumide sõnastamine, riskide ja mõju hindamine, tõhusate plaanide loomine muudatuse kommunikeerimiseks ja elluviimiseks ning eri osapoolte ettevalmistamine muudatust toetama.
• Projektijuhi sertifitseerimine ja nõustamine.

Tulemused

• Muudatuse töötajate poolne omaksvõtt ajaraamis ja eelarves.

Väljakutse: Teeninduskesksest mõtteviisist müügile orienteerituks

Meie kliendil oli välja kujunenud pikaajaliselt toimiv müügimudel, mis oli varasemalt hästi töötanud. Kuid muutunud turuolukord tõi kaasa vajaduse muutusteks – olemasolev lähenemine ei taganud enam soovitud tulemusi.

Fookus oli tugevalt klientide teenindamisel, kuid puudu jäi süsteemsest ja sihipärasest müügitööst. Puudus oli nii aktiivmüügist, kliendi tellimuskäitumise mõjutamisest kui ka olemasoleva potentsiaali täielikust rakendamisest. Organisatsioon soovis suunata oma meeskonna mõtteviisi uuele tasandile – teenindamiselt müügile.

Lahendus: Strateegiline lähenemine ja praktiline tugi

Koostöös kliendiga viisime ellu tervikliku müügivõimekuse arendusprogrammi, mis hõlmas:

• Uue müügistrateegia loomist – koos selgete eesmärkide ja fookusvaldkondadega
• Müügitiimi struktuuri ja rollide määratlemist – selged vastutused ja sujuvad protsessid
• Tulemusmõõdikute ja tasustamismudeli uuendamist – motiveeriv ja läbipaistev süsteem
• Praktilise fookusega müügikoolitusprogrammi, mis käsitles kogu müügiprotsessi: alates kliendi vajaduste mõistmisest kuni vastuväidetega toimetuleku ja lahenduste pakkumiseni
• Eriliseks tegi programmi see, et koolitused põhinesid ettevõtte enda juhtumitel ja igapäevastel müügisituatsioonidel, mis lõid tugeva seose teooria ja reaalsuse vahel.

Tulemused: Müügikultuur, mis toob tulemusi

Tänaseks on ettevõttel selge müügistrateegia, mille kaudu on võimalik keskenduda olulistele eesmärkidele ja hinnata arenguvõimalusi. Struktureeritud müügiprotsess on suurendanud mõjuvõimalusi kliendisuhetes ning andnud meeskonnale kindlad tööriistad potentsiaali paremaks realiseerimiseks.

Kliendi tagasiside:

Soovid oma meeskonda viia järgmisele tasemele?

Võta meiega ühendust ja loome koos just sinu ettevõtte vajadustele vastava lahenduse.

Kliendi vajadus

IT-ettevõtete Columbus Eesti, Columbus Leedu ja OIXIO koondumine ühiseks grupiks ja ühtse OIXIO grupi kaubamärgi alla. Muudatus eeldas lisaks läbimõeldud kliendikommunikatsioonile ja uue brändi sisu loomisele ka sisemiste protsesside ringi mõtestamist ning kõigi töötajate omaksvõtu saavutamist. Uuenes ettevõtte strateegia, muutus kuvand (CVI, koduleht, jm), domeenid, tööprotsessid ja teenused.

Kuula siit vebinari lindistust Eesti parimaks juhiks valitud Ivo Suursooga (OIXIO grupi juhatuse esimees), kes avab selle suure muudatuse tausta ja edulugu.

Meie lahendus

Tulemused & tagasiside

Edukalt ja soovitud ajaraamis elluviidud muudatusprojekt. Töötajatelt tugeva mandaadi saamine muudatuseks ja vastuseisu ennetamine/ületamine.

OIXIO grupi juhatuse esimehe Ivo Suursoo tagasiside:

Kliendivajadus

Luua ja juurutada ühtne projektijuhtimise protsess ning tööriistad, läbi mille saavutada suuremat efektiivsust igapäevatöös, toetada kliendi- ja töötaja rahulolu ning organisatsiooni kiiret kasvu.

Kui seni olid asutuses kasutusel erinevad lähenemised, siis eesmärgiks oli saavutada olukord, kus töötajad tegutsevad ühtse kokkulepitud protsessi alusel.

Meie lahendus

• Disainibüroo Velvet vedas eest kliendi tööprotsesside kaardistamist ning ühtlustamist, Change Partners toetas nende protsesside ja tööriistade rakendamist pakkudes tervikliku protsessi (0,5 aastat) muudatuste juhtimiseks organisatsiooni siseselt
• Töötoad juhtkonna ning muudatuse agentidega juurutus- ja kommunikatsiooniplaanide loomiseks. Töötajatest muudatuste tšempionide võrgustiku käivitamine ja ettevalmistamine elluviimist toetama
• Gamification lahendus uute tööprotsesside kinnistamiseks

Tulemused

Uute tööprotsesside tõhusam juurutamine läbi töötajaid kaasava lähenemise.

Loe pikemat edulugu Velveti blogist: https://www.velvet.ee/work/esplan



 

Kliendi vajadus

Swedbank oli 2019. aastal läbi viinud kontserniülese juhtimiskultuuri uuringu, mis näitas, et lähenemisviisid sellele, milline on edukas juhtimistöo, olid organisatsiooni erinevates osistes leidnud üsna erinevat käsitlust. Kuigi organisatsioon toimis äriliselt suurepäraselt, oli kontserni juhtidele mõistetav, et pikas perspektiivis vajab Swedbank oma juhtimissüsteemi ja seeläbi ka ühtse juhtimiskultuuri värskendust, vastamaks kaasaja tegevuskeskkonna ja eelkõige moodsa organisatsiooni vajadustele.

Meie lahendus

LP Sweden eestvedamisel valmisid Swedbanki tarbeks LP meeskonnajuhtide ja juhtide juhtide arenguprogrammid, mille elluviijaks Eestis oli Change Partners. Neljapäevase programmi tulemusena said kõik osalejad LP raamistikus analüüsida oma igapäevast tööd juhina, leida just täpselt need kohad, kus juhitav meeskond või juht ise vajaks arengutuge ning sõnastada enda vajadustele vastav arenguplaan, mida siis arengupartneri toel ellu viia.

Meeskonnajuhi (Leader of Others) programmi ülevaade ja ülesehitus:

Tulemused & tagasiside

2021. aastal läbisid Eestis LPI programmi Swedbank Eesti 3 gruppi ning 2022. aastaks on planeeritud veel täiendavad 2 gruppi, kokku enam kui 100 osalejaga. Samasuguses mahus toimub samaaegselt programm meie koostööpartnerite vahendusel ka Rootsis, Lätis ja Leedus.

Mõõtsime teadmiseid, hoiakuid ja käitumist enne koolitust, vahetult pärast koolitust ning 3 kuud peale programmi lõppemist. Tulemuste võrdlusaluseks on rahvusvahelise koolitusaudiitori Peopleway poolt kogutud koolituste mõju hinnangute keskmine.

Eriti märkimisväärne on programmi jooksul omandatud põhimõtete ja oskuste käitumisse rakendumise määr – 3 kuud peale programmi rakendavad osalejad 80% õpitust ja see väljendub nende igapäevases tegevuses. Selline tulemus on 37% kõrgem rahvusvahelisest keskmisest.

Swedbanki Leadership Pipeline juhtimisprogrammi osalejate tagasiside:

“Programm aitas teadvustada kui paljusid inimesi me juhtidena oma juhtimisstiiliga mõjutame! Ja et tulemusi saavutame just meeskonnaliikmete kaudu. Sain häid sisendeid ja tööriistu, mida kasutada oma meeskonna arendamiseks ja motiveerimiseks ning ka eesmärkide seadmisel (nt kuidas struktureerida eesmärke, et need oleks paremini omaksvõetavad ja sealjuures ka mõõdetavad).”

“Grupitöödes teisi juhte kuulates tuli alati endal ka uusi ideid, kuidas oma tiimi arendada ja ülesandeid delegeerida nii, et erineva profiiliga inimesed leiaksid endale uut väljundit. Lisaks motiveerib selline koolitus rohkem tähelepanu pöörama juhtimisega seotud tegevustele. Küsitlusest, millele minu tiimi liikmed enne koolitust vastasid, näen ära enda kitsaskohad, millele eriti tähelepanu pöörata.”

Kliendivajadus

Turu avanemisel oli Eesti Energia uute valikute ees ning tekkis vajadus uuendada ka ettevõtte strateegiat ning väärtusi. Aitasime Eesti Energial töötada välja uutele oludele vastavad väärtused. Eesmärgiks oli töötada välja uutele oludele vastavad kaasaegsed väärtused kogu kontserni tasandil, suurendades seeläbi erinevate tütarfirmade ja üksustevahelist koostööd ettevõtte väärtusloomes, suurendada töötajates ettevõtlikkust ja soodustada innovaatilise kultuuri loomist.

Mis me tegime

Kavandasime kliendiga koostöös 2 aastase programmi väärtuste väljatöötamiseks ja juurutamiseks. Esmalt viisime läbi 12 fookusgruppi töötajatega hetkeolukorra kaardistamiseks siis väärtuste väljatöötamise seminarid juhtgrupiga ja dialoogifoorumi 250 juhtivtöötajaga nende kaasatuse suurendamiseks. Seejärel koostöös kliendiga töötasime välja väärtuste dialoogikaardi kontserni 7000 töötajale. Koolitasime väärtuste saadikuid, kes viisid kontsernis 3 kuu jooksul dialoogikaardi abil läbi arutelud kõikide töötajatega. Projekti järel jätkasime koostööd väärtuste integreerimiseks personalijuhtimise strateegiasse ja äriprotsessidesse laiemalt. Töötasime välja kompetentside hindamise ja arendamise süsteemi kontserniüleselt ning toetasime juhte väärtuste integreerimisel.

Tulemused

• Väärtuste tulemuslik ja kuluefektiivne kommunikeerimine dialoogikaardi abil 7000 töötajatele, käivitades dialoogi väärtuste üle kogu organisatsioonis ning saavutades kõrge pühendumise uutele väärtustele;
• 250 juhtivtöötaja ning väärtuste saadikute aktiivne kaasamine väärtuste väljatöötamisse;
• Eesti Energia ettevõtted on ühtsemad ning „räägivad sama keelt“;
• Projekt valiti PARE poolt TOP 3 aasta parima projekti hulka.

Mida projektis osalejad ütlevad

“Eesti Energia juhatus valis projekti 3 olulisima ja suurima mõjuga teo hulka aastal 2013.”